NIJE SVE U PARAMA… (FUNKCIONALNI CONTROLLING)

Controlling kao pojam, prema knjizi „Biblija Controllingaˮ poznatog nam autora, predstavlja proces postavljanja ciljeva, planiranja i controllinga. Controlling predstavlja uzajamnu saradnju i koheziju menadžera i controllera, finansijskog stručnjaka. Menadžer odlučuje o ciljevima kompanije, određuje i usvaja budžet na osnovu podataka i analiza koje vrši controlling. Controlling predstavlja udarnu pesnicu menadžmenta u kompaniji, kojom se doprinosi povećanju efikasnosti i efektivnosti u radu menadžmenta, samim tim i povećava sposobnost prilagođavanja brzim promenama unutar kompanije i u poslovnom okruženju preduzeća.

Proces controllinga podrazumeva:

• povezivanje stručnih znanja više različitih funkcionalnih područja,
• razumevanje uticaja jednog problema ili rešenja na druga područja,
• razumevanje među stručnjacima različitih profila i mišljenja,
• saradnju u procesu upravljanja različitim funkcionalnim područjima / saradnju različitih funkcionalnih područja u procesu upravljanja,
• izradu više alternativa kao predloga rešenja problema (definisanje ciljeva, planiranje, kontrola, informisanje, organizovanje i upravljanje ljudskim resursima) ,
• u relativno kratkom vremenu oblikovanje predloga za rešavanje „uskih grlaˮ i
• višedimenzionalno razmišljanje u rešavanju složenih problema.

Samim definisanjem jedinstvenog centralizovanog controllinga s više perifernih funkcija (funkcionalnih područja), doprinosi se povećanju efikasnosti i ekonomičnosti poslovnog sistema. Interni nadzorni i kontrolni sistemi doprinose smanjenju rizika u poslovanju. Kako bi se sve gore definisano uspešno primenilo, funkcionalni controlling se raščlanjuje na više funkcija.

U Thyssenkrupp Materials i matičnoj kompaniji Thyssenkrupp AG, controlling predstavlja centralnu funkciju ne samo za izveštavanje menadžmenta i ostalih zainteresovanih strana već i ključnu funkciju u donošenju strateških odluka.

Uzećemo, na primer, proces budžetiranja i odnos finansijskog controllinga kao primarne funkcije i drugih controlling funkcija. Proces budžetiranja počinje definisanjem makroekonomskih aspekata na svim tržištima na kojima kompanija posluje. Sama činjenica da je čelik „berzanska robaˮ, tj. njegovim sirovinama se trguje na berzi, tržišna cena je pod uticajem mnogo aspekata.

Definisanjem globalnih KPI (Key Performance Indicator) proces planiranja se spušta na region u kojem kompanija posluje.

KPI koji se u ovom procesu definišu su:

• tonnage per FTE per month
• personnel costs per FTE
• freight costs per ton
• EBIT/FTE
• personnel expenses / gross yield
• Costs / gross yield
• cost of material per ton
• Gross Profit per ton
• costs per ton

Da bi se svi KPI uspešno definisali, samim tim i odredili realni i prihvatljivi ciljevi za period od 1 do 3 godine, svaka funkcija obezbeđuje svoje KPI.

HR controlling

Kao prva funkcija, HR controlling definiše svoje KPI:

• FTE (Full Time Employee), odnosno broj zaposlenih
• Internal Ø FY
  • of employees
  • of workers
• External Ø FY

HR controlling vrši kontrolu i izveštavanje kako kompanija upravlja svojim zaposlenima, najvažnijem resursu kompanije, sa aspekta broja zaposlenih, troškova (ukupnih i po FTE), broja radnih sati (ukupnih i po FTE), broja sati godišnjeg odmora, kao i broja radnih sati bolovanja i povreda. Ovi podaci su veoma važni kod planiranja jer svaka devijacija se pažljivo analizira i vrši se praćenje akcionog plana za, na primer, smanjenje broja sati bolovanja ili povreda. Inače, globalni target povreda je 0, i s ponosom možemo reći da je u Thyssenkrupp Materials Srbija ovaj cilj veoma uspešno ostvaren, s preko 1000 dana bez povreda.

Sales controlling i Supply chain controlling

Sales controlling i Supply chain controlling imaju definisane sledeće KPI u prvoj fazi budžetiranja:

• Total tonnage [tons]
• Sales
• Net sales per tonnage
• Gross profit
• Businness Cash Flow (BCF)
  • DIO
  • DSO
  • DPO
• Operating Net Working Capital (ONWC)
  • Inventories
  • Inventories (tons)
  • Inventory value

Supply chain controlling definiše nivo zaliha po vrednosti i tonaži, uzimajući u obzir parametre FSN i ABC analize po materijalima. FSN analiza definiše fast, slow i non-moving materijale. Pošto je tržište čelika volatilno i pod uticajem raznih faktora, FSN analiza se vrši svaki mesec i detaljno se analiziraju sve sporoobrtne zalihe kako bi se smanjili gubici zbog brze promene cene na tržištu.
U Thyssenkrupp Materials uspešno je implemetiran proces POI OTIF (Perfect Order Index), koji pripada Logistics controlling funkciji, a koji nam pomaže u optimizaciji procesa pripreme robe u magacinu i isporuke kupcima. Ovom analizom značajno se poboljšala unutrašnja organizacija u magacinu kao i organizacija transporta.

Controlling i risk funkcija posmatra sve navedene KPI i objedinjuje u jedinstven budžet. Proces planiranja ima tri naknadne iteracije kontrole budžeta.

Nakon usvajanja budžeta, priprema se prvi estimation ciklus, nakon dva perioda u novoj poslovnoj godini. Usklađuju se ciljevi ukoliko postoji potreba i usvaja rebalans budžeta. Sledeći ciklus rebalansa budžeta je nakon šest perioda u poslovnoj godini, kada se predlaže konačni forecast, forecast za kraj poslovne godine i počinje novi ciklus planiranja za sledeću poslovnu godinu.

Kao što se vidi iz priloženog, controlling je sve samo ne jednostavna funkcija i ne odnosi se samo na računovodstvenu stranu planiranja i izveštavanja promena već proaktivno utiče na rezultat i na buduće kratkoročne i dugoročne odluke u kompanijama.

Svaki deo controllinga doprinosi na svoj način. Finansijski controlling kao primarni vid controllinga nije sposoban da samostalno „kreiraˮ budžet, da izvrši njegovu kontrolu i predloži promene ako nema podršku ostalih delova. Možda bismo mogli da predstavimo controlling kao šaku, s prstima kao delovima controllinga, gde svaki prst ima svoj deo i bez njega se u celokupnoj slici ne može.