RAZVOJNI PUT CONTROLLERA, OD GOSPODARA BROJEVA DO BIZNIS PARTNERA
Jedina konstanta je promena
U savremenom poslovnom okruženju potrebna su sve zahtevnija i dinamičnija poslovna rešenja kako bi se krajnji proizvodi uspešno plasirali do kupaca, koji su, takođe, prošli svoje transformacije i postali prilično zahtevni, informisani i osetljivi potrošači. Kompanije moraju da se ponašaju vizionarski ili da bar budu u stanju da se brzo prilagode već nastalim promenama i da svojim inovativnim rešenjima odgovore na izazove savremenog i globalnog poslovanja.
Od kompanija se očekuje da ispunjavaju sve veće zahteve akcionara i da razvijaju prepoznatljive konkurentske prednosti i to u situaciji kada konkurencija može brzo i lako kopirati svako dobro poslovno rešenje. U eri interneta, globalnog tržišta i digitalizacije zaista možemo reći da je jedina konstanta – promena. Menjaju se i prilagođavaju kako kompanije i potrošači, tako i zaposleni.
Controlling i controlleri, kao posebna i sve značajnija potreba svake kompanije, takođe su do sada prošli kroz jednu prilično važnu transformaciju. Baveći se svojom zonom interesovanja i prodajući svoje usluge sve kompleksnijim i zahtevnijim klijentima – kompanijama i njihovim menadžerima, controlleri su se pozicionirali na značajna mesta u upravljačkim strukturama privrednih subjekata.
Moje iskustvo
Kao što je to čest slučaj kod mojih kolega, posebno na našem podneblju, controlling je kao potreba izrastao iz finansijsko-računovodstvene funkcije i u mom slučaju.
Kada se osvrnem na svoje dosadašnje iskustvo, iz ove perspektive mogu da kažem da sam imala sreću što sam u svom radu prošla kroz jedan logičan sled aktivnosti i akumuliranih znanja u vezi s radom u finansijama. Višegodišnje iskustvo u računovodstvu i evidentiranju poslovnih događaja, upoznavanju s poslovnom dokumentacijom, njenim tokom i uticajem na rezultat, predstavlja temelj mojih današnjih poslovnih aktivnosti.
Nije zahvalno baviti se analizom bilansa i ostalih finansijskih izveštaja a da ne znate kako se dolazi do svake stavke u tim izveštajima i pod uticajem kojih poslovnih promena se te stavke mogu menjati u željenom pravcu. Stoga često volim da kažem, na osnovu sopstvenog iskustva i bez namere da utičem na razvojni put mladih kolega, da računovodstveno znanje predstavlja ekonomsku pismenost za svakoga ko želi da se na ozbiljan način i na višim nivoima bavi finansijama i controllingom.
Kao što je ubrzo postalo jasno da izveštavanje samo o prošlosti i zadovoljenje zakonskih normi kroz eksterno obelodanjivanje nije dovoljno, tako sam se i sama vremenom sve više počela baviti finansijskom analizom i planiranjem. Prevedeno na svakodnevne životne termine, osim stalnog osvrtanja iza sebe, imperativ je postalo istovremeno gledati u retrovizor, ali i značajan deo pažnje usmeriti unapred, ka horizontu, stalno vodeći računa i o znakovima pored puta. Sve više je akcenat bio na ažurnim, preglednim tekućim izveštajima, analizama i prognozama. Te aktivnosti su mi se odlično nadovezale na računovodstvenu osnovu i prilično radoznalo i motivisano sam nekako prirodno zakoračila u novoformiran organizacioni deo nadležan za poslove controllinga, ili kako se u mnogim našim kompanijama i dalje tradicionalno naziva – plan i analiza.
Ko je i šta mora da ima uspešan controller?
Navigator, kopilot, ekonomska savest, sparing-partner neki su od često korišćenih izraza za controllera i njegovu ulogu u kompanijama. Stručno znanje i apsolutno vladanje controllerskim tehnikama i alatima postalo je potreban, ali ne i dovoljan uslov da biste se na uspešan način bavili controllingom i postali biznis partner.
Controller se bavi upravljačkim računovodstvom i vodi računa da informacije koje zahteva menadžment budu tačne, dosledne i ažurirane. On tim finansijskim pokazateljima pristupa iz perspektive biznisa i uvek gleda širu sliku u kojoj se jasno vidi njihova upotrebna vrednost. Istovremeno, controller mora da prati i razume poslovne procese, ciljeve i strategiju. Čvrsto verujem da je ta sposobnost šireg biznis pristupa obilju podataka i informacija, kojima smo svakodnevno izloženi, tj. posebna logika ekonomskog razmišljanja koja se ogleda i kroz filtriranje, proveru i povezivanje podataka u smislene izveštaje, ono što mora imati jedan controller kako bi postao biznis partner.
Takođe je posebno važno i da on te izveštaje na kraju bude sposoban da protumači, tako da ih svaki menadžer, ma koje struke, može lako razumeti i na osnovu njih doneti važne poslovne odluke. Controller ne kontroliše, on daje inpute, analize, tumačenja, predviđanja i inicijative koje će pomoći da sam proces controllinga, u kome učestvuje i menadžer, teče u pravcu ispunjenja poslovnih ciljeva.
ŠTA ZAPRAVO ZNAČI BITI BIZNIS PARTNER?
Partneri ste onda kada sa svojim menadžerom na najvišem nivou uspešno sprovodite proces controllinga, koji predstavlja sijaset zajedničkih aktivnosti i procesa u kojima obe strane imaju svoje određene uloge i zadatke, radeći istovremeno na istim ciljevima, za čije ispunjenje dele i odgovornost. Taj sve veći presek dva skupa, menadžera i controllera, prikazan Venovim dijagramima, čini partnerstvo i zajednički proces controllinga, čiji je osnovni zadatak da dovede kompaniju do ispunjenjanjenih poslovnih ciljeva.
„Vrijeme je majstorsko rešetoˮ – Njegoš
Naš posao je često pun izazova i nije uvek lako ostati dosledan svojoj struci, objektivno i nepristrasno tumačiti podatke i formirati izveštaje koje na kraju treba prezentovati menadžeru. Ti izveštaji moraju da nose snažne poruke. Potrebno je imati i „kičmuˮ da nekad neprijatne informacije predočite uvek užurbanim, a često zbog obima posla i obaveza nedovoljno fokusiranim menadžerima, kojima su neke loše poslovne vesti poslednje što u tom momentu žele da čuju. Tako umesto traženja i prebacivanja krivice treba zauzeti proaktivan pristup rešavanju problema, predložiti i, zajedno s menadžerom, razmotriti moguća rešenja koja mogu dovesti do boljih rezultata i povratka krajnjem cilju.
Posebna tema je i to što se controlleri po pravilu bave izuzetno poverljivim informacijama. Tako oni, da bi došli do važnih saznanja potrebnih za svoj rad, a koja često ne stoje kao stavke koje lako možete pokupiti iz poslovnih knjiga i raznih softverskih rešenja, moraju znati da postavljaju pitanja. Tu je opet vrlo važno razlučiti kome i kada ih postaviti. Ni prerano, ni prekasno, a ni pogrešnoj osobi. Nije se lako uvek tu snaći, ali nešto što nam sigurno uvek pomaže i što doprinosi, kako stručnim, tako i socijalnim sposobnostima, jeste vreme, odnosno naše iskustvo.
Vreme nepogrešivo filtrira ljude i njihove sposobnosti ogledane u rezultatima koji doprinose ili ne doprinose krajnjem cilju. Vreme nam je i pokazalo da uspešni controlleri moraju ući u nove uloge u svojim kompanijama, za koje im je, osim controllerskog znanja i socijalnih veština, potrebno duboko poznavanje i praćenje biznisa, poslovnih procesa i razumevanje poslovne strategije. Ta kombinacija znanja i veština, potkrepljena godinama iskustva, gde je vreme veoma značajan faktor, stvara dodatnu vrednost za sve, kako za controllera, tako i za menadžera, zajednički controlling proces i samu kompaniju.
Tri razvojne faze controllera
Razvojni put controllera i funkcije controllinga možemo slikovito predstaviti i kroz Venove dijagrame i na taj način precizno identifikovati tri osnovne razvojne faze:
Prva faza, gde sam proces controllinga još uvek nema punu funkciju, jeste situacija kada odnos menadžer–controller funkcioniše po principu klijent–dobavljač. Menadžer traži, a controller dostavlja podatke i izveštaje, vodeći računa o njihovoj tačnosti, transparentnosti i pravovremenosti. Menadžer je taj koji je odgovoran za prosuđivanje – kako za donošenje, tako i za spovođenje poslovnih odluka i motivaciju zaposlenih.
Druga faza, predstavljena većom površinom preseka ova dva skupa, jeste faza formiranja controlling procesa, u kome je fokus na navigaciji i transparentnosti. Nivo saradnje s menadžerima se značajno povećava. Controller sve više rasterećuje menadžera određenih aktivnosti, ali i dodaje nove. Pojedinačno, controller je odgovoran za metode koje koristi u radu, transparentnost i tačnost podataka, zauzimajući perspektivu treće strane, a menadžer je i dalje odgovoran za prosuđivanje i sprovođenje poslovnih odluka.
Treća faza prikazuje biznis partnerstvo između menadžera i controllera i predstavlja nadgradnju prethodne faze. Presek skupova je sve veći i predstavlja zajedničko sprovođenje složenih i umreženih aktivnosti. Controller sve više sarađuje s menadžerom i na širem polju tema. Daje i sve veću inicijativu koja dodaje vrednost. Menadžer samostalno i dalje nosi krajnju odgovornost i zadužen je za motivaciju, ali sve je više zajedničkih kako aktivnosti, tako i odgovornosti. Menadžer i controller u ovoj fazi zajedno vode takozvani menadžment zasnovan na rezultatima.
Samocontrolling?
Možemo zaključiti da je situacija takva da, zahvaljujući zajedničkom delovanju i partnerstvu, controlleri sve više vladaju menadžerskim veštinama, a menadžeri se sve bolje razumeju u proces controllinga, što je direktna posledica saradnje s controllerima i dodatnih obuka. Zahvaljujući i prilično ambicioznim softverskim kompanijama koje nude programska rešenja koja određene izveštaje daju „na jedan klikˮ (koliko god mi u praksi znali da je to i dalje nedovoljno pouzdano rešenje), menadžeri mogu uskoro doći u situaciju da vrše takozvani self-controlling. Da li će se ove kružnice u nekom doglednom vremenu potpuno preklopiti, ostaje otvoreno pitanje…
Hrabro i strpljivo
Kao što je za dobro vino potrebno vreme, moj savet mladim controllerima je da budu strpljivi, vredni i radoznali, da dobro upoznaju i prate biznis, a ne samo controlling i da pažljivo grade svoj put, uvek hrabro reagujući na promene i modifikaciju svoje struke i pozicije u kompanijama, idući uvek ka višem cilju. I svojim, kako privatnim, tako i poslovnim uspesima uvek nazdravite. Moja topla preporuka je nekim od naših vina, kojima i svet veruje. Živeli!
Autor
Bojan Šćepanović
MCB Menadžment Centar Beograd
063 7004 518