Controlling-intervju sa direktorom korporativnog controllinga Franz Haniel & Cie.GmbH

Deo razgovora sa Silke Landwehrmann, direktorom korporativnog controllinga kompanije Franz Haniel & Cie. GmbH

Razgovor su vodili:

Stefanie Malz i Keke Hiller urednici časopisa Controlling & Management.

Objavljeno u časopisu Controlling & Management u broju 3/2011 (str. 153-157)

Preveo sa nemačkog: Doc. dr Vojislav Marjanović

Univerzitet Singidunum, Poslovni Fakultet

E-Mail: vmarjanovic@singidunum.ac.rs

Controlling učešća u kapitalu

Postoji puno zahteva koji se postavljaju pred Controlling kao opštu funkciju, odnosno Controlling učešća u kapitalu, kao posebnu funkciju. Kako su ove funkcije organizovane u Hanielu?

Funkcija Controllinga je kod nas organizovana decentralizovano. Drugim rečima, funkcija Controllinga, sa različitim ulogama je prisutna na tri nivoa. Na nivou holdinga prisutan je strategijski izražen controlling učešća u kapitalu. Težište rada je ovde na poslovnom području, kao celini, i u ravnoteži tih poslovnih područja u celokupnom portfoliju kapitala. Svakako, obraćamo pažnju i na strategijska poslovna područja na nižim organizacionim nivoima. Ali, glavna karakteristika našeg rada je procena karakteristika i stvaranje vrednosti u svim poslovnim područjima. Na nivou poslovnog područja holdinga postoji takođe funkcija controllinga učešća kapitala, ali sa drugačijim težištem. Ovde se više posmatra učinak strategijskih poslovnih područja, dopunjen temama koje se odnose na optimizaciju poslovnih modela, analizu ponude proizvoda i usluga, benčmarking i postizanje sinergijskih efekata.

Na koji način funkcioniše koordinacija između rukovodstva holdinga i pojedinačnih poslovnih područja?

Shodno decentralizovanoj strukturi holdinga, u funkciji controllinga definišemo smernice kod poslovnih tema, putem jedinstvenog sistema metoda i zadataka. Zbog diversifikovane strukture sa različitim veličinama pojedinih poslovnih područja, ovi zadaci moraju biti funkcionalni kako u manjim, tako i u većim poslovnim područjima. Konkretnije rečeno, imamo jednog do dva controllera poslovnih područja, u zavisnosti od veličine posmatranog područja. Ovi controlleri predstavljaju svojevrsnu sponu između poslovnih područja. Ovi controlleri vode računa o suštinskom razvoju zadataka i predstavljaju svojevrsne kontakt-osobe u rešavanju operativnih problema.

Da li se redovno sprovodi postupak izveštavanja?

Da, taj posupak se redovno sprovodi. Sva poslovna područja, koja su u potpunosti konsolidovana, mesečno podnose bilans uspeha i izveštaj o novčanim tokovima. Struktura izveštaja u Hanielu odgovara strukturi pravne forme. Pored ovih kvantitativnih izveštaja, rukovodioci poslovnih područja podnose i kvalitativne izveštaje, koji se odnose na trenutno stanje i razvoj poslova. Osim toga, svako poslovno područje podnosi izveštaje sa nizom finansijskih pokazatelja (racio brojeva, prim. V.M.), koji odslikavaju operativne učinke i predstavljaju svojevrsne indikatore upozorenja za dalji razvoj poslova.

Koje instrumente primenjujete za ocenu učinaka poslovnih područja?

Već duže vreme primenjujemo, kao vrednnosni pokazatelj, metod dodatne vrednosti (Economic Value Added-EVA, prim. V.M.). On nalazi primenu u suštinskim procesima controllinga, kao što je na primer već pomenuto definisanje očekivanja budućeg razvoja poslovnih područja i strategijskog planiranja. Kod sagledavanja isplativosti investicija, odluke donosimo na osnovu jedinstvenog metoda discontovanja novčanih tokova (Discounted Cash-Flow-DCF, prim. V.M.).

Imate li, kao koncern, viši stepen tolerancije za ona poslovna područja ili projekte, kojima treba duže vreme za stvaranje vrednosti?

Pošto imamo obaveze prema investitorima, ne možemo samo posmatrati kako se u našem portfoliju uništava vrednost. Naravno, potoje određeni izuzeci, kod kojih u kratkom periodu ne može da nastane pozitivan tok vrednosti. Na primer, kod određenih akvizicija, pozitivan tok vrednosti nastaje tek u slučaju potpune integracije kupljenih preduzeća.

Kada govorite o izuzecima, da li tada sprovodite postupak planiranja pomoću tehnike scenarija?

Tehnike scenarija primenjujemo kako bismo bolje analizirali uticaj eksternih šokova na naša poslovna područja. Na primer, na početku protekle finansijske i ekonomske krize, kada je nivo nesigurnosti bio izrazito visok, u scenariju smo odslikali različite, moguće tokove recesije. Osim toga, tehnike scenarija se često primenjuju na nivou planiranja celokupnog koncerna. Na ovaj način sprovodimo simulaciju uticaja različitih portfolio odluka.

Kako ste se konkretno ponašali u vreme finansijske i ekonomske krize?

Za vreme operativnog planiranja poslova u jesen 2008. (početak ekonomske i finansijske krite, prim. V.M.), nismo bili u mogućnosti da procenimo srazmere ekonomske krize. Svi pokazatelji su nagoveštavali duboku recesiju, ali niko nije znao koliko dugo će kriza trajati u koliko će biti teška. Tada smo doneli odluku da nove informacije ne integrišemo u aktuelni plan aktivnosti, nego da sprovedemo tzv. defanzivni osnovni plan. Ovakav plan je bio osnova da se sprovedu pomenute tehnike scenarija, kako bi se šanse i rizici što bolje procenili. U prvom kvartalu 2009. Periodično smo sastavljali prognoze, pomoću kojih smo budžet efikasnije prilagođavali novonastaloj situaciji.