Kako planirati u i”industriji od 1%”?, Petar Živković, Supervizor controllinga, Air Serbia

“Bez strategije, realizacija je besciljna. Bez realizacije, strategija je beskorisna.” – Moris Čang

“Srećom, postoji i controlling” – Petar Živković

Petar Živković, Supervizor controllinga, Air Serbia

Ako postoji neko ko ima uvid u celu kompaniju, ko zna kako ona diše, poznaje njene jake i slabe strane, doprinosi kada se ukažu prilike i bori protiv izazova, onda je to controller. Iako je controlling deo slagalice koji je od suštinske važnosti za nadzor i evaluaciju, odnosno za realizaciju strateškog puta, controlling je neophodan tokom celog putovanja. Retko kada se dešava da jedna služba ima uvid u celokupnu sliku kompanije, a još ređe se dešava da je razume u potpunosti. Uz rizik da zvučim manje skromno, controlling ima sve to.

Strategija, planiranje i controlling – to su jedne od najvažnijih oblasti u svakom biznisu, a posebno u avio industriji. Profitna marža prosečne aviokompanije iznosi 1%, tako da je ona poznata kao „1% industry“, čime se još više naglašava važnost tri navedena segmenta. Imajmo na umu da “1%industry” sa sobom nosi i izazov da svakih zarađenih 100 evra zahteva 10.000 evra u dodatnom prihodu. Dakle, pokušajte da isplanirate budžet niži za 100 hiljada EUR i da uživate u posledicama, ili da pronađete način da kompaniji donesete 10 miliona evra u prihodima.

Nakon što smo naglasili važnost dobrog planiranja, dobar predlog bio bi da se prati Forbsov pristup strateškom planiranju, koji se sastoji od sledećih koraka:

1. Odredite gde se nalazite. Pogledajte trenutnu situaciju. Ovde je ključna reč „pogled“, jer način na koji nešto vidimo zavisi od tačke gledišta sa koje stakeholder to posmatra i uvek može da se dovede u pitanje. Cilj je da se pronađe zajednički jezik, a kada to postignemo i kada se postave dobri temelji, prva prepreka je savladana.

2. Utvrdite šta je važno. „Lista želja“ je jedna stvar, „ono što je lepo imati“ (“nice to have”) je druga, osnovne potrebe su treća, a ono što je važno predstavlja dogovor i važnu odluku koja treba da se donese. Imajmo na umu da uz važne odluke dolazi i velika odgovornost, a ovo jeste jedna od najvažnih. Ono što je uvek pogrešno, jeste da se izabere put koji nije transparentan.

3. Odredite šta (želite i) morate postići. SMART ciljevi odnose se na specifične, merljive, dostižne, realističnei transparentne ciljeve, koji moraju da budu sinhronizovani kroz celu kompaniju i da vode ka ostvarenju njene vizije.

4. Odredite ko je odgovoran. Odgovornost predstavlja lepak koji povezuje posvećenost i rezultate.

5. Revidirajte, revidirajte i revidirajte. Controlling je prisutan na svakom koraku puta, a pogotovo u fazi kada revidiramo, revidiramo i revidiramo.

Nakon što smo naglasili važnost dobro definisane strategije i dobrog planiranja, možemo da pređemo na implementaciju. Trenutno, poslovno okruženje kako u regionu, tako i u svetu, prolazi kroz ogromnu oluju promena, a cilj je da se razvije strategija koja će da se izbori sa nepredviđenim dešavanjima, izazovima i iznenađenjima.

Planovi su zastareli onog trenutka kada se odštampaju.

U poslovanju, treba čvrsto da se držimo svog željenog, preporučenog puta, ali istovremeno moramo da budemo fleksibilni, otvorenog uma i spremni da prihvatimo varijacije i prilike. Preporučeni pristup je PDCA (plan, do, check, act):

• Plan se odnosi na ono što smo ranije pomenuli
• Uradi, postavi temelj, predvidi prepreke na putu i revidiraj rizike i nagrade
• Proveri, preispitaj, ospori, proceni i odobri
• Uradi i implementiraj

Još veći akcenat na brzom i preciznom postupanju javlja se u avio industriji, koja se smatra delom perishable industrije. Perishable industrija podrazumeva poslovanje sa potrošnom robom (avio sedišta, hotelske sobe, iznajmljivanje automobila…), što znači da ukoliko ne dođe do prodaje, prilika je zauvek nestala. Baš iz ovog razloga, veza između strategije i controllinga mora da bude jaka, kako bi vizija mogla da živi.

Od 1927. godine kada je Aeroput osnovan, do 1943. kada je avio kompanija pala u stečaj, preko „zlatnih“ godina kada je imala pet miliona putnika po godini, posle čega su usledile sankcije zbog kojih su naši avioni prizemljeni devedesetih godina, do strateškog partnerstva Air Serbia sa kompanijom Etihad Airways  – strategija se menjala tokom dekada, a Air Serbia je jedna od malobrojnih avio kompanija koje su opstale kroz godine. Velike su cipele koje treba ispuniti, velika su očekivanja i odgovornost pred službom controllinga Air Serbia. Put je još pred nama, a sledeći cilj je već vidljiv na horizontu – Njujork, long haul.

Kineski mislilac Sun Tzu razumeo je današnji svet razumeo bolje od nas, kada je pre više od 25 vekova rekao:

„Pobednici prvo osvoje rat pa tek onda krenu u borbu, dok gubitnici prvo krenu u rat, a onda razmatraju kako da pobede“.

Autor teksta je Petar Živković, Supervizor controllinga, Air Serbia.

Tekst je preuzet iz Controlling magazina 06.