Ivan Bakić: HR NA POKRETNOJ TRACI

Ivan Bakić, Direktor za ljudske resurse, NECTAR

Želim da podelim s vama svoje iskustvo iz tri potpuno različita poslovna okruženja – tri potpuno različite uloge HR-a, tri različite industrije, tri različita geografska okruženja i tri različita poslovna modela kompanija u kojima sam radio. Daću i kratku uvodnu priču o svakoj od kompanija – kao pozadinu slike koju opisujem.

Tri kompanije koje ću opisati, kao i ulogu HR-a u njima, biće moja tri poslednja poslovna angažmana u poslednjih 10 godina rada kao rukovodioca ljudskih resursa.

HR u obojenoj metalurgiji

Prvo iskustvo staro je osam godina, kada sam počeo da radim u velikoj kompaniji iz oblasti obojene metalurgije. Ona je bila deo šireg poslovnog sistema koji je sa svim objedinjenim članicama bio među vodećim izvoznicima u Srbiji.

Mali pogled u istoriju: kompanija je počela sa radom posle Drugog svetskog rata i narasla je do jednog od značajnih prerađivača obojenih metala u svetu, dostigavši na vrhuncu preradu koja je učestvovala sa 2% u ukupnoj svetskoj preradi. Kompanija je privatizovana, a u 2010. godini ponovo je promenila vlasnike, a novi vlasnici su bili dva investiciona fonda – od kojih je jedan deo najvećeg američkog investicionog fonda na svetu.

Kada sam počeo da radim u toj kompaniji, u njoj je radilo oko 1300 zaposlenih, u kompleksnoj strukturi funkcija koju je činila organizacija koja je na vrhuncu proizvodnje brojala oko 6000 zaposlenih. Ono što je izuzetno značajno jeste to da je kompanija prolazila kroz nekoliko – tačnije sedam, u poslednjih 12 godina – vrlo bolnih restrukturiranja i programa tehnoloških viškova. Ovo je rezultiralo vrlo niskom motivacijom zaposlenih, u stalnom iščekivanju da se otpuštanja nastave.

Takođe, struktura kompanije je, uprkos smanjivanju broja ljudi, ostala s manje-više svim organizacionim delovima koji su postojali i na vrhuncu korišćenja kapaciteta. Kompanija je locirana u zapadnoj Srbiji, u jednom od nekada vodećih industrijskih gradova, s brzim razvojem. Međutim, osim nekoliko velikih poslodavaca, grad nije zadržavao mnogo ljudi i broj stanovnika se uglavnom blago smanjivao – odlivom u veće gradove i slabijim dotokom stanovništva iz okolnih sela.

Postojala je velika razlika između obližnje turistički vrlo atraktivne planine – koja se vrlo brzo razvijala, pre svega kroz turizam i izgradnju nekretnina, i grada koji je što se tiče karijernih prilika bilo prilično statičan. Napominjem da je proces prerade, kao deo obojene metalurgije, vrlo tradicionalna proizvodnja, u kojoj nema brzih i naglih promena (kao, npr., u IT ili automobilskoj industriji). Od glavnih HR indikatora, još par značajnih su visoka prosečna starost zaposlenih i veoma niska fluktuacija (već pomenuto – karijerne prilike su bile retke i vezane za promenu mesta stanovanja), i stabilno nizak apsentizam (tzv. Casual stabilno oko 3%).

Poslovni model investicionog fonda funkcioniše po principu investicionog ciklusa koji uglavnom traje oko 5 godina. Tipično je da se agresivnom poslovnom politikom radi na brzom uvećanju vrednosti kompanije i da se vrlo detaljno i sistematično radi na mapiranju i smanjenju troškova poslovanja. Prema ovakvom modelu i zaposleni se tipično sagledavaju u funkciji troška. Namerno pojednostavljujem i fokusiram HR aktivnosti na najvažniju funkciju HR-a u skladu s poslovnom strategijom vlasnika. Dakle, aktivnosti se mogu grupisati na sledeći način:

Mapiranje funkcija značilo je sagledavanje svih biznis funkcija, kao i njihove međuzavisnosti.

Na primer, uticaj pogona Livnica bio je izuzetno veliki zato što je bio početak procesa prerade i tu su zaposleni radili pod vrlo teškim uslovima, te su mogućnosti smanjenja troškova bile vrlo ograničene. U ovoj fazi su bile mapirane i kompanijski specifične mogućnosti uštede, odnosno posebni „skriveni troškovi”, kao što su sati preraspodele, ali ovo je posebna tema i čitava studija slučaja ljudske kreativnosti u posebnom biznis okruženju. Takođe, u jednoj fazi poslovanja napravljen je poseban plan sprovođenja plaćenog odsustva prekidom rada na osnovu odluke poslodavca, čime su obuhvaćeni svi sektori, s ciljanom vrednošću umanjenja od 8% ukupnih mesečnih troškova rada. Procena doprinosa značila je procenu uticaja na dodatu vrednost, odnosno poslovni rezultat kompanije.

Primera radi: zavisno društvo (kasnije sektor) menze bilo je veoma obimno po broju ljudi jer je proizvodilo obroke i za kompaniju i za treća lica, ali je sa stanovišta dodate vrednosti bilo nisko rangirano i samim tim je nudilo značajne mogućnosti uštede. Usvajanje akcionog plana deluje kao očigledan korak, ali je bio veoma zahtevan – jer je trebalo obezbediti saglasnost rukovodilaca za njegovo sprovođenje, kao i posvećenost da će se dogovoreno sprovoditi. Sprovođenje smanjenja troškova je sledeći korak. Ovde je HR imao pre svega kontrolnu funkciju sprovođenja, kao i funkciju izveštavanja. Sve što je bilo dogovoreno sprovelo se u delo. Poslednji korak bio je izveštavanje o sprovedenom, planiranje daljih koraka i mogućih ušteda.

HR i automobilska industrija

Sledeće iskustvo staro je nešto više od tri godine i u potpunosti je drugačije – radilo se o velikoj američkoj kompaniji iz oblasti automobilske industrije. Kompanija je pre dve godine slavila 100 godina postojanja, a čine je dve velike divizije:

• proizvodnja auto-sedišta (veća i profitabilnija) i
• E-systems (manja i manje profitabilna, ali kompleksnija divizija), s preko 240 fabrika u preko 40 zemalja i oko 150.000 zaposlenih.

Posebno napominjem da se radi o kompaniji koja je u prvih 150 Fortune 500 kompanija i koja napreduje 3–4 mesta naviše na godišnjem nivou.

Fabrika u Novom Sadu pripada drugoj diviziji i proizvodi automobilske kablovske snopove (wire harness).

E, pa to je zaista bio izazov. Trebalo je:

1. Zaposliti 3000 ljudi u 18 meseci
2. Održati navedeni broj zaposlenih
3. Obučiti zaposlene za obavljanje potrebnih poslova, po najvišem standardu
4. Obezbediti uslove rada koji garantuju visoku efikasnost i kvalitet (do 6 reklamacija na 1.000.000 proizvedenih jedinica)
5. Premestiti sve zaposlene s tzv. brownfield-a u novu fabriku
6. Obezbediti prevoz zaposlenih na oko 250 km²
7. Izgraditi sve HR funkcije i dati HR podršku drugim sektorima
8. Obezbediti punu usaglašenost s HR procedurama i procesima kompanije

U poređenju s prethodnim iskustvom, radilo se o nečemu 180° drugačijem. Prema ovakvom modelu, i zaposleni se tipično sagledavaju u funkciji brzine. Jednostavno rečeno, dobavljač mora da se savršeno prilagođava potrebama kompanije za koju proizvodi. Zato se radi na izuzetno brzoj izgradnji organizacije koja to treba da podrži.

U poređenju s prethodnim dijagramom, ovaj je potpuno drugačiji.

U situaciji ekstremno brzog tzv. ramp-up-a, odnosno uvećanja broja zaposlenih, najveći izazov je sourcing, tj. nalaženje, regrutovanje i selekcija velikog broja ljudi. Izabrani kandidati nakon ovoga moraju izuzetno efikasno da prođu proces zasnivanja radnog odnosa i obuke. Tempo kojim se navedeno sprovodilo bio je 100 zaposlenih nedeljno, nedeljama.

Međutim, ono što je jedinstveno iskustvo jesu i sledeća dva aspekta liderstva u organizaciji:

1. Organizacija od preko 240 fabrika koja je u potpunosti sprovela Organizaciju koja uči – u svakom trenutku možete se obratiti bilo kome od kolega i oni će vam, čim su u mogućnosti, vrlo posvećeno pomoći.
2. Nadređeni kao mentor i kouč – vaš šef ima prvu i osnovnu ulogu u organizaciji, a to je da vi uspete. Tačka.

HR u Nectaru

Dolazimo do mog sadašnjeg poslodavca.

Na početku bih želeo da istaknem da smo domaća srpska kompanija koja je 100% u porodičnom vlasništvu od osnivanja 1998. godine do danas. Nectar predstavlja primer kako jedna porodična kompanija koja je krenula od nule kao startup i uz mukotrpan rad, odricanje i posvećenost, kao i jasan fokus na razvoj, uspela da ostvari ono što joj je bio cilj, a pritom je ostala dosledna svojim vrednostima. Kada to kažem, mislim na vrednosti: fokusiranost na potrošače, na razvoj, domaćinski pristup i odgovornost, stalan fokus na inovacije, kvalitet i pobednički duh. Kompanija posluje u tri zemlje (Slovenija, Srbija i Severna Makedonija), sa šest fabrika i prepoznatljivim brendovima. Danas direktno zapošljavamo preko 1300 ljudi i sarađujemo s preko 10.000 farmera u Srbiji. Izuzetno je jaka i naša tržišna pozicija kao apsolutnog lidera na regionalnom tržištu sokova.

Posebna „poslastica” s HR stanovišta je to da svaka zemlja ima svoje specifičnosti koje se tiču ljudi, a opet se objedinjuje bivša SFRJ – prava firma „od Vardara pa do Triglava”. Čak i u Srbiji postoje značajne razlike koje određuju mentalitete ljudi u Bačkoj Palanci, Bujanovcu (Heba) i Vladičinom Hanu (Delišes Hani). Profesionalizacija menadžmenta počela je pre otprilike šest godina uz značajne promene u funkcionisanju celog sistema i veću strukturiranost pojedinačnih funkcija. Prema ovom modelu, zaposleni se posmatraju u funkciji dodavanja vrednosti. Vlasnici imaju dugoročne planove razvoja, s naglaskom na daljem širenju portfolija i osvajanju novih tržišta. Takođe, insistira se na zadržavanju domaće sirovinske baze, domaćem kvalitetu i domaćim talentima. U situaciji kompleksnih procesa, mnogobrojnih lokacija proizvodnje i vrlo intenzivne konkurencije, svaki zaposleni se sagledava i preispituje kao jedinka u zajednici koja intenzivno radi i na optimizovanju resursa i na dodavanju vrednosti kompanije.

Takođe, jedna od specifičnosti kompanije jeste i prenošenje preduzetničkog modela vlasnika na zaposlene kompanije. Kroz ovako brz razvoj i rast, bilo je potrebno istovremeno i boriti se za tržište i izgrađivati organizaciju i sisteme podrške. Ovakav oblik „dvostrukog fokusa” i dalje je vrlo aktuelan, i vrlo izazovan – potrebno je pronaći nove i razviti postojeće ljude, koji će odgovarati aktuelnim poslovnim izazovima, a istovremeno izgrađivati i unapređivati postojeći biznis model. U ovome se trudimo da svoje geografske različitosti koristimo kao prednosti za formiranje međufunkcionalnih timova, praćenje tržišnih trendova, razmenu znanja i interno promovisan razvoj.

Nešto kao raketa koja stalno ubrzava, a istovremeno pojačava motore.