- Finansijski Snowboard - http://www.mcb.rs/blog -

HR KAO BIZNIS PARTNER, MARINA MITIĆ JEKIĆ, DIREKTOR LJUDSKIH RESURSA, NELT GRUPA

Menadžer:

„Treba nam brzo rešenje za početak saradnje sa novim partnerom koji nam je od strateške važnosti!“

HR:

„Šta to znači brzo rešenje?“

Menadžer:

„Znači da za manje od dva meseca moramo imati:

s

Nelt (Marina)_

s

Da li postoji iko ko vodi funkciju finansija, IT, ljudskih resursa, ili bilo koju drugu funkciju koja je podrška biznisu u velikim kompanijama, a da u svojoj karijeri bar jednom nije bio suočen sa ovakvim ili sličnim zahtevom biznisa – treba nešto krupno uraditi, a sve to za juče?

Iako ovakve situacije mogu delovati frustrirajuće za one koji vode funkcije koje su podrška biznisu, one su zapravo ulaznica u partnerstvo sa biznisom. Samo je potrebno tako ih shvatiti i iz te pozicije delovati kada do situacije dođe. Najčešća i najprirodnija reakcija na ovakve situacije je frustracija zbog neinformisanosti i neuključenosti svih funkcija u kompaniji u donošenje odluka na vreme, briga oko toga kako ćemo uspeti da uradimo ono što se od funkcije koju vodimo očekuje, ili povlačenje pred problemom uz obrazloženje da je nemoguće uraditi zadato. Većina nas je prošla kroz ove faze, ali kada shvatite da nemate ništa od toga što se ljutite, brinete ili povlačite, onda zapravo donosite važnu odluku: odustati ili krenuti u akciju.

Na osnovu dvanaestogodišnjeg iskustva rada u ljudskim resursima, priznajem da najviše para uši kada čujete:

„Oni iz HR-a nam traže nešto. To nas samo usporava i nikakvu korist nemamo od toga“

ili

„Dogovorili smo mi u biznis funkcijama sve, HR samo treba da zaposli neke ljude“.

Ovo je znak da nas biznis verovatno nesvesno i pod pritiskom ciljeva koje mora da ostvari, ignoriše i da naša pomoć i doprinos još uvek nisu ni blizu toliki da bi nas smatrali partnerima u poslu.

Kada dođete do toga da vas ljudi iz biznisa pozovu da sedite za stolom sa njima na ključnim sastancima, da učestvujete u donošenju važnih biznis odluka, da imate zajedničke ciljeve i da zajednički na vreme dogovorite sve aktivnosti, možete biti zadovoljni, jer je velika verovatnoća da je funkcija koju vodite zaista postala istinski partner biznisu ili je na dobrom putu da to postane.

Čak i ako je tako, funkcije koje podržavaju biznis nemaju luksuz da ih uljuljka to što su postale pravi partneri biznisu, već imaju obavezu da održe taj status time što će se potruditi da biznisu iznova donose najpraktičnija rešenja i najnovije svetske trendove koji su od pomoći za razumevanje internog i eksternog okruženja u kom se biznis odvija. Kako postajete partner biznisu kao funkcija, dolazite u „novi nivo igrice“ u kome je neophodno da pronalazite nova rešenja, pratite nove znakove pored puta, saznajete nove stvari i savladavate kompleksnije prepreke jer, ako to ne radite, budite sigurni da rizikujete da se desi game over.

Kao neko ko je završio društveni fakultet, morala sam da se priviknem na to da je u biznisu ključno sagledavati parametre koji su bazirani na brojevima poput prometa, troškova, profita. Međutim, na moju sreću postoji jedan deo poslovanja u kome je i dalje jedinica mere nečiji osećaj ili percepcija. Kao psiholog posebno sam srećna zbog toga i da toga nije verovatno biznis i ne bi bio moj profesionalni izbor. Da li je jedna funkcija koja podržava biznis njegov servis ili pravi partner ne može se izmeriti ničim drugim osim time kakvu percepciju saradnici iz biznisa imaju o samoj funkciji. Složiću se sa tim da je i to na neki način moguće izmeriti i kvantifikovati, ali duboko verujem da je za to kako nas neko doživljava manje bitno uspostaviti merenje u odnosu na to koliko je bitno potruditi se da kroz razgovore sa saradnicima razumeš gde si i gde bi trebalo dugoročno da budeš kao funkcija u kompaniji.

Priča o percepiji nikad nije jednostavna. Dobra vest je što se na percepciju može uticati, loša vest je što se o njoj ne može mnogo pregovarati. Ako je nečija percepcija loša iz bilo kog razloga, nema broja, niti bilo kog drugog egzaktnog parametra koji može koristiti kao kontraargument tome. Jedino što ostaje je prihvatanje da je tako, razumevanje zašto percepcija saradnika nije povoljna i pokretanje dugoročne akcije da je menjamo nabolje.

Funkcija ljudskih resursa u Neltu je od oktobra 2013. godine u fazi transformisanja od transakcionog HR modela ka biznis partnering modelu. Osnovni razlog za ovaj zaokret leži u potrebi biznisa da u funkciji ljudskih resursa dobije partnera na kog se može osloniti za važne poslovne projekte, saradnike koji isporučuju praktična rešenja koja prate potrebe biznisa na svakodnevnom nivou. Put od funkcije ljudskih resursa koja je bila servis biznisu ka tome da kao funkcija postanemo partneri nije nimalo lak jer svaka promena koju pravite u ovom smislu košta vremena, energije, mnogo strpljenja i novca.

Razumevanje potrebe da se zaokret napravi na najvišem nivou u kompaniji je ključni preduslov da bi se promena uopšte desila. Ukoliko u kompaniji ljudi na njenom vrhu ne shvataju potrebu da u jednoj funkciji imaju jakog partnera, malo je njih u organizaciji koji će tu potrebu razumeti. S druge strane, ako je potreba prepoznata sa vrha kompanije, a ljudi koji su u menadžmentu same funkcije ne shvataju važnost toga da na tu potrebu odgovore odgovornim pristupom i parterskim stavom, funkcija će se teško izboriti za partnersku poziciju u biznisu. Odlično je kada dođe do sinergije ove dve stvari – to je zapravo formula uspeha, svest na vrhu kompanije i stav ljudi koji vode funkciju. Međutim, ovim se samo dobija mogućnost da se dođe u poziciju partnera u biznisu, ali je put koji iza toga sledi i dugačak i zahtevan. Zavisno od toga kako na tom putu funkcija istraje i razvije se, zavisi i krajnji ishod – servis ili partner.

Kada bi trebalo da sve faktore uspeha na tom putu objedinim u tri ključna rekla bih da su to građenje poverenja sa saradnicima, vera u zajednički uspeh i tolerancija na stresne situacije.

d

GRAĐENJE POVERENJA SA SARADNICIMA

d

Poverenje u saradnike ne nastaje tako što je neko dekretom naložio da poverenja mora da bude. Postoji jedna stvar koja muči mnoge ljude u funkcijama koje nisu biznis funkcije, a to je merljivost rezultata i egzaktnost ključnih pokazatelja uspešnosti njihovog rada. Nekada je jednostavno nemoguće izmeriti efekte neke akcije precizno, a svesni ste da je neophodna da bi se nešto pozitivno promenilo. Da li je dovoljno da samo kažete da ćete takvu akciju sprovesti? Po pravilu, u biznisu nije dovoljno. Jedini način da kompanija shvati da je to neophodno jeste da strpljivo stičete poverenje da stvari koje pokrećete i radite kao funkcija imaju dugoročno smisla.

Poverenje ne nastaje za jedan dan i nije ga lako izgraditi.

Ako bismo poverenje u jednu funkciju koja podržava biznis stavili u neku, uslovno rečeno jednačinu, mogli bismo da kažemo da su u brojiocu tri elementa – relevantnost onoga što govorite pred biznisom, stručni kredibilitet i interakcija sa saradnicima, dok bi u imeniocu mogla da stoji orijentisanost funkcije na sopstvene procese i potrebe.

Jednostavno prevedeno ovo bi značilo da poverenje u vas kao u funkciju raste samo ukoliko u razgovorima sa biznisom imate potkrepljenu i argumentovanu priču, ukoliko imate kredibilitet struke i poznajete ono o čemu govorite i ukoliko vaši partneri u biznisu jasno vide koliko se investirate u interakciji sa njima, koliko vremena provodite gradeći kvalitetan odnos i razumevajući njihove potrebe. Imenilac kaže da, ukoliko kao funkcija često kažete biznisu „To ne može da se izvede“, „Sistem mi to ne dozvoljava“, Naši procesi nisu takvi da možemo to da podržimo“ ili „To mi nije prioritet“, računajte na to da je mala šansa da biznis ima poverenje u vas kao partnera u poslu, već da će najčešće zatražiti neku drugu vrstu pomoći, a da će vas zaobići tada kada ovakav odgovor dobije, ali i svaki sledeći put.

d

VERA U ZAJEDNIČKI USPEH

d

Vera u zajednički uspeh zvuči kao jednostavna priča, ali samo na prvi pogled. Napraviti veliki zaokret u radu jedne funkcije u biznisu podrazumeva mnogo uspona i padova. Održati timsku veru u zajednički uspeh, da kao funkcija možemo biti pravi partneri biznisu nije nimalo lak zadatak. Jedino što u toj priči pomaže jeste strpljenje i poverenje u to da su saradnici sa kojima vodite proces promene ozbiljni profesionalci, da ste izgradili osećaj da ste na zajedničkom zadatku i da će na sve što se pojavi na tom putu kao kamen spoticanja odreagovati kao pobednički tim. Tim koji jednom iznese veliku promenu je tim koji ima veliku akumulaciju znanja i iskustva koje je dragoceno za biznis dugoročno.

d

TOLERANCIJA NA STRESNE SITUACIJE

d

Svaka promena i veliki zaokret izvor je stresa, ako ni zbog čega drugog, onda bar zato što nosi izvesnu dozu neizvesnosti. Retke su promene za koje možete reći sa velikom sigurnošću šta vas sve na tom putu čeka. Zato je za uspeh velike promene ključna tolerancija na stres. Ako živimo u uverenju da ćemo brzo kao funkcija doći u tačku da nas biznis uključuje u sve teme, samo ćemo sebe frustrirati time što to, posebno u početku, neće biti slučaj. Stres je pojava koja se desi onda kada je mi sami svojim načinom razmišljanja proizvedemo. Najčešće se zasniva na našim uverenjima da nešto mora biti baš onako kako smo mi sami to zamislili ili na uverenjima da nešto ne sme da se dogodi. U vreme zaokreta jedne funkcije iz servisa u partnera u biznisu, najteže je opstati ako živite u uverenju da vas biznis mora pitati za nešto, uključiti u nešto ili da ne sme da donese odluku ako vas kao funkciju nije uključio. To nije realno, čak na samom početku realno je upravo suprotno, da vas malo gde ima, da za odluke saznajete kasno i da se donose odluke, a da vas nisu ni pitali. Tek ako vas ljudi iz biznisa pitaju za mišljenje iako to ne propisuju procedure rada, iako nisu u obavezi da to urade, imate jasan znak da biznis prepoznaje doprinos funkcije koju vodite.

Ako vodite funkciju koja danas nije pravi partner biznisu, a želite da to postane, zapitajte se da li želite da se upustite u takav poduhvat. Za takav poduhvat vrlo je važno da imamo strpljenja u prvim fazama kada je teško objasniti biznisu zašto se neke stvari inciraju, zašto se u neke stvari mora investirati i zašto neke prestajemo da radimo, jer da bi nešto novo i drugačije započeli, neke stare navike i načini rada se definitivno moraju ukinuti. Ako je neko „iz nule“ renovirao stan, onda zna kako izgleda prva faza grubih radova – stalno se nešto ruši, buši, puno šuta, taman misliš malo je pospremljeno, naiđe opet neki grubi posao i to traje dosta dugo. Ozbiljno vreme je potrebno da bi zasijale prve pločice, da ugledaš zidove u boji koju si pažljivo izabrao i da pustiš vodu da poteče iz slavine na lavabou. Kad se sve to desi, ljudi kažu da treba oko godinu dana da živiš u stanu da bi taj prostor doživeo kao svoj i osetio ga na pravi način. Isto je tako sa transformacijom funkcije iz servisa u partnersku funkciju, puno grubih radova i deluje da nema kraja, ali onda sve to rezultira vremenom u nešto što je očigledno dobro.

Ako se odvažim ponovo u svojoj karijeri da napravim neki sličan zaokret, znam sigurno da ću sebe ozbiljno pitati nekoliko pitanja pre toga: Da li znam šta želim da postignem u smislu rada i rezultata funkcije nakon promene? Da li ljudi u vrhu kompanije prepoznaju važnost onoga što nameravam da uradim? Da li sebe smatram hrabrom da se po potrebi konfrontiram i izborim za svoje viđenje iako to nije uvek jednostavno? Da li imam dovoljno energije da istrajem kada je teško i kada bih najradije rekla da odustajem? I, na kraju:

Da li sam spremna da podnesem padove, jer bez njih nema uspeha?