FRIKOM SLADOLEDI I PARETOVO PRAVILO. Nebojša Vlatković, Head of Controlling, Frikom

Deleći istu strast za Alanom Fordom kao i direktor Menadžment Centra Beograd, počeću ovaj članak citirajući jednu od meni omiljenih krilatica iz istog, u originalnom prevodu genijalnog Nenada Briksija:

„Kaniš li pobijediti, ne smiješ izgubiti.“

Nebojša Vlatković, Head of Controlling, Frikom

Jedan od glavnih zadataka u velikim kompanijama koje imaju širok portfolio proizvoda, veliki broj kupaca i dobavljača sa kojima sarađuju, jeste optimizacija poslovanja u cilju maksimiziranja profita. Kompanija Frikom se bavi proizvodnjom i distribucijom sladoleda, smrznutog povrća i voća, testa, ribe, gotovih jela i trgovačkih torti. Frikom distribuira preko 700 različitih artikala, od kojih preko 480 čine sopstveni proizvodi. Svake godine Frikom na tržište lansira tridesetak novih proizvoda.

Ovako širok asortiman proizvoda se isporučuje za više od 13.000 kupaca na preko 20.000 prodajnih mesta.

Veliki broj proizvoda, kupaca i istovarnih mesta, dobavljača, procesa, iziskuje alokaciju značajnih resursa (ljudi, sredstva, vreme, novac) kako na strani proizvodnje, tako i na strani prodaje i logistike. Ovo je posebno naglašeno u industriji sladoleda, gde širok asortiman proizvoda uzrokuje otežanu organizaciju proizvodnje koja treba da se obavi u kratkom vremenskom periodu i gde proizvodnja malih serija dovodi do značajnih materijalnih i vremenskih gubitaka.

Na strani prodaje, distribucija širokog asortimana proizvoda ka velikom broju kupaca takođe iziskuje povećano angažovanje ljudskih i materijalnih resursa.

Sve ovo nameće potrebu za pronalaženjem efikasnog alata pomoću kojeg bi se izvršila optimizacija poslovanja. Fokusiranje svih raspoloživih resursa na najprofitabilnije proizvode i kupce, najveće dobavljače, najznačajnije procese, od suštinske je važnosti za opstanak i razvoj svake kompanije.

U rešavanju svih ovih problema u kompaniji Frikom, između ostalog, oslanjamo se i na ABC analizu, odnosno dobro poznato Paretovo pravilo (princip 80/20), koja je primenjiva u bilo kojoj grani industrije. Ukratko, prema principu 80/20, postoji vitalna manjina i upotrebljiva većina, ili slikovito rečeno:

• 20% proizvoda generiše 80% prihoda
• 20% kupaca generiše 80% prihoda
• 20% garderobe koju posedujemo nosimo 80% vremena
• 20% uzroka prouzrokuje 80% posledica
• 80% onoga što postignemo na poslu dolazi od 20% utrošenog vremena
• 80% problema dolazi od 20% zaposlenih itd.

Iz svega gore navedenog proizilazi da je 80% napora, dakle dominantan deo, u većini slučajeva irelevantno.

Grafički ilustrovan, Paretov princip izgleda kao na slici:

Paretov princip nam pomaže da izolujemo vitalnu manjinu (proizvoda, kupaca, dobavljača, procesa…) od upotrebljive većine, te da na njih fokusiramo glavninu resursa, a sve u cilju maksimiziranja profita. Primenu ovog principa u praksi pokušaću da objasnim na pojednostavljenom primeru optimizacije asortimana proizvoda apstraktne kompanije X.

Kompletan asortiman proizvoda svrstavamo u 3 kategorije (A, B, C):

• A šampioni (vitalna manjina)
• B značajni proizvodi (korisna većina) i
• C beznačajni proizvodi.

Odredimo raspon za svaku kategoriju (A ≤ B ≤ C), na primer:

Formiramo tabelu u kojoj se nalaze svi proizvodi iz asortimana i ostvareni prihod od prodaje u odgovarajućem vremenskom periodu. Tako formiranu tabelu sortiramo po doprinosu neto prihoda (od većeg prema manjem). Kreiramo dve nove kolone u tabeli sa podacima o kumulativnom učešću u prihodu od prodaje i odgovarajućoj klasifikaciji svakog artikla (A, B, C) na osnovu ostvarenog prihoda od prodaje. Na kraju, tabela treba da izgleda ovako:

Formiramo tabelu identičnu prethodnoj u kojoj se nalaze podaci o ostvarenoj bruto marži za svaki proizvod iz asortimana, kao na slici:

Na kraju, potrebno je formirati zbirnu tabelu koja bi objedinila podatke iz prethodne dve i u kojoj je neophodno kreirati dodatnu kolonu sa spojenim klasifikacijama po oba kriterija (neto prihod i bruto profit) za svaki artikal kako bismo dobili kategorizacije AA; AB; AC; BA; BB; BC; CA; CB; CC, kao što je prikazano na slici:

Zbirna tabela služi kao baza za kreiranje grafičkog prikaza kategorizacije proizvoda, kao na slici:

Na osnovu prethodnog grafičkog prikaza, može se zaključiti sledeće:

• 20% artikala spada u A kategoriju po oba kriterijuma (neto prihod i bruto marža) i generiše čak 77% neto prihoda, odnosno 85% bruto marže;
• 55% artikala spada u C kategoriju po oba kriterijuma (neto prihod i bruto marža) a istovremeno učestvuje sa samo 5% u ukupnom prihodu, odnosno 3% u ukupnoj bruto marži. Veliki deo ovih artikala treba ukinuti ili zameniti manjim brojem novih;
• Artikli niskog nivoa neto prihoda (AC i BC) ne doprinose bruto marži;
• Kategorije oko kategorije AA (AB, BB) u značajnoj meri doprinose poslovanju i potrebno ih je zaštititi i pokušati transferisati u kategoriju AA;
• U asortimanu nisu prisutni artikli koji imaju nizak nivo prodaje (C) i visoku bruto maržu (A).

Kategorizacija asortimana na gore opisani način omogućava da se definiše politika upravljanja zalihama zavisno od kategorije u kojoj se nalazi svaki artikal, A, B ili C:

• A kategorija: obezbeđen skladišni prostor, redovna proizvodnja, odnosno naručivanje ako se radi o trgovačkoj robi, preciznije planiranje, stroga kontrola zaliha;
• B kategorija: redovno praćenje radi potencijalnog prelaska u kategoriju A ili u kategoriju B;
• C kategorija: minimalne količine na zalihama, nova proizvodnja, odnosno naručivanje, ako se radi o trgovačkoj robi, tek nakon što se rasprodaju postojeće zalihe. Ovakav pristup dovodi do stock-out situacije, ali to je prihvatljivo za ovu kategoriju s obzirom na nisku potražnju i povećan rizik prekomernih troškova zaliha, zastarevanja i otpisa proizvoda.

Kvalitetniji rezultati se dobijaju ukoliko se ABC analiza radi odvojeno po grupama proizvoda – posebno za sladoled, posebno za povrće i voće, posebno za testo, ribu, a odvojeno po tržištima, s obzirom na to da je značaj pojedinih artikala na pojedinim tržištima različit. Sve u zavisnosti od konkretnih specifičnosti i potreba svake kompanije.

Potrebno je naglasiti da se na osnovu ABC analize ne mogu donositi konačni zaključci, već da je potrebno u analizu uključiti i druge metode. Ono što izdvaja ABC analizu od ostalih i što joj daje nemerljiv značaj, jeste to da na osnovu klasifikacije problema na vitalnu manjinu i korisnu većinu možemo relativno brzo i lako razložiti veliki problem na manje delove, izolovati ono na čemu ostvarujemo profit i što je isto tako značajno, gde gubimo novac. Ona nam pomaže da načinimo najveća moguća poboljšanja korišćenjem raspoloživih resursa tako što nam ukazuje gde da fokusiramo napore kako bismo ostvarili maksimalne rezultate.

Polje primene ABC analize u poslovanju je veoma široko: u pronalaženju načina da se smanje gubici i zastoji u proizvodnom procesu, da se racionalizuje potrošnja materijala, pri proučavanju rada itd.

Uprkos tome što je Paretovo pravilo potvrđeno u praksi u nebrojeno mnogo situacija, kompanije vrlo retko postavljaju pitanja kao što je: „Zašto nastavljamo da proizvodimo 80% proizvoda koji generišu samo 20% profita?“ Možda upravo zato što bi odgovor na ovakva pitanja značio preduzimanje vrlo radikalnih mera: prestanak činjenja 4/5 onoga što trenutno radimo, što nikako ne predstavlja beznačajnu promenu.

Suviše kompleksne i birokratizovane kompanije danas vrlo često zaboravljaju činjenicu da progres znači pomeranje resursa iz područja niske produktivnosti u područja visoke produktivnosti i prinosa.

Celokupna vrednost i moć principa 80/20 i sva njegova praktična upotreba u poslednjih više od 60 godina jeste da osvetljava stanje stvari koje je neočekivano i suboptimalno. Kada spoznamo punu vrednost neočekivanog, princip nas može voditi ka značajnom poboljšanju postojećeg stanja.

Tekst je preuzet iz Controlling magazina #14. Ceo magazin možete pročitati na ovom linku.

Još zanimljivih tekstova možete pročitati na ovom linku.