- Finansijski Snowboard - http://www.mcb.rs/blog -

“Profit kao pokretač – Cipiripi izveštaj”, autorski tekst Branislava Lončara, Finansijski direktor u kompaniji Leo Burnett,

Vrlo interesantna logička suprotnost današnjem biznisu jeste negativan skor (gubitak) sa Vašim klijentom. Profit je definitivno pokretač poslovne saradnje sa klijentima. Međutim, često se obrnu uloge te se nakon analize profitabilnosti klijenta ispostavi da ste u tom međusobnom odnosu Vi, uslovno rečeno, prešli iz uloge dobavljača u ulogu kupca, odnosno da je vaš skor negativan.

Da li ste se zaista zapitali koliko ste, žargonski rečeno, finansijski dobri u pružanju usluga određenom klijentu? Da li ste se usudili da napravite Bilans uspeha za klijenta? Možda će Vam ovo zvučati nelogično – zamislite da menadžment nakon završene analize donese zaključak da otpusti dva klijenta kako bi povećali profitabilnost kompanije sa 12% na 18%. Ovakve odluke nisu retke, a donose se nakon CPR (Client profitability report) analize. Ja ovu analizu zovem CIPIRIPI analiza, a često se zove i Customer P&L.

Kompanija u kojoj radim, MMS Communications, okuplja brendove Leo Burnett, Saatchi&Saatchi i Publicis, i najveća je marketinška kompanija u Srbiji, sa 101 zaposlenim i prihodom od 8 miliona EUR. CPR izrađujemo na mesečnom ili kvartalnom nivou, za svakog od oko stotinu naših kupaca. S obzirom na to da troškovi plata čine više od 50% od revenuea, mi moramo da imamo i veoma precizne time sheetove.

CPR je izveštaj koji se fokusira na finansijsku uspešnost saradnje sa klijentom. Često nam je, osim uspešnosti poslovanja naše kompanije, potrebna i dublja analiza poslovanja koja je okrenuta ka saradnji sa pojedinačnim klijentom. CPR izveštaj je zapravo Bilans uspeha poslovne saradnje sa klijentom. Krajnji rezultat ovakvog izveštaja su pokazatelji identični pokazateljima Bilansa uspeha kompanije. Dakle, sve kategorije su identične, ili skoro iste, te nas najviše zanima koliki profit smo ostvarili na konkretnom klijentu.

Često nismo ni svesni koliko ovakav vid analize može da nam ukaže na greške u poslovanju, ili da nam potvrdi pozitivne poslovne poteze. Kada se ode korak dalje u analizi Bilansa uspeha kompanije, svakako dobijamo odgovore na više pitanja, i kako to često volimo da konstatujemo, tada nam se sve kockice slože.

 

CPR Client Profitability Report

CPR Client Profitability Report

 

CPR Client Profitability Report

CPR (ili CiPiRipi) je jak alat u pregovorima sa klijentima. Analiza pokazuje koliko je klijent stvarno trošio Vaše resurse, što je fantastična polazna osnova prilikom ugovaranja novih budžeta prema novom SOW (scope of work), odnosno novim dogovorenim aktivnostima. CPR je odličan kontrolni faktor koji će precizno pokazati uspešnost dosadašnje saradnje i alarmirati ukoliko se odstupa od dogovorenih okvira. Ovaj vid analize treba da Vam pomogne i u samoj organizaciji resursa. On ukazuje na neefikasnost ukoliko ste loše organizovali Vaše procese rada.

Anomalije na koje ukazuje CPR su zapravo pogrešni potezi koje ste napravili. Možda ste loše kontrolisali budžet pa su overhead troškovi iskočili, ili ste potcenili direktne troškove koje naplaćujete klijentu. Moguće je da Vam klijent u strukturi “troši” više junior ljudi, koji su po logici jeftiniji od seniora, a vi ste po proceni već angažovali seniore i tako ostvarili gubitak na tom konkretnom poslu.

Prednosti koje CPR izveštaj daje su zaista brojne i teško ih je sve staviti na jedno mesto. Najveća korist su svakako informacije o odstupanjima, te mogućnost pravovremene reakcije u cilju ispravljanja rezultata poslovanja, odnosno u cilju preciznijeg pregovaranja kod budućih poslova. Zbog važnosti informacija o poslovanju sa klijentima, mnoge multinacionalne kompanije izrađuju kvartalni ili čak mesečni CPR, koji se izrađuje uporedo sa zatvaranjem klasičnih mesečnih izveštaja. Na taj način upotpunjuje se analiza, koja je neophodna menadžmentu za donošenje poslovnih odluka.

Važna stvar u izradi CPR jeste organizacija računovodstva. Ključno je precizno vođenje revenue (neto prihoda) po klijentima, zatim vođenje direktnih, odnosno indirektnih troškova po klijentima, kao i što precizniji raspored indirektnih troškova. Iskustvo je pokazalo da je, kao i kod svega novog što se uvodi, najteži početak – trenutak kada morate da uključite sve sinapse u produkciju ideje kako da organizujete novi, odnosno prilagodite stari sistem ovakvom knjiženju. Sve nakon toga je čista rutina.

Autor teksta je Branislav Lončar, finansijski direktor u kompaniji Leo Burnett,

Tekst je preuzet iz Controlling magazina 02.