SINDIKAT PROTIV PROMENA. Kaizen™ knjiga, Masaaki Imai

Smatram da je ovo dobro izabran trenutak za razmatranje uloge koju zapadni sindikati tradicionalno igraju u odnosu na poboljšanja.

Ako se, neopterećeni predrasudama, zapitamo kakvu su ulogu igrali sindikati u ime zaštite prava svojih članova, videćemo da su tvrdoglavim otporom prema promenama često uspevali da liše svoje članove prilike za ispunjenje i poboljšanje.

Sindikati su, opirući se promenama na radnom mestu, lišili radnike prilike da bolje i efikasnije rade na poboljšanju procesa i mašina. Trebalo bi da radnici oberučke dočekaju usvajanje novih veština i otvaranje novih mogućnosti, zato što slična iskustva otvaraju nove horizonte i životne izazove. Kada bi menadžment predložio takve prilike, upućujući radnike na druge poslove, sindikati bi se usprotivili, tvrdeći da će to dovesti do eksploatacije i narušiti njihova sindikalna prava.

Članovi sindikata su, tvrdoglavo se držeći tradicionalnog oblika sindikalnog organizovanja zasnovanog na obavljanju istog posla, osudili sebe na bavljenje fragmentarnim radnim operacijama. Zbog toga su propustili dragocene prilike da nauče i steknu nove veštine povezane sa poslom koji inače obavljaju – mogućnosti da se susretnu sa novim izazovima i ostvare svoj puni potencijal. Takav stav je često zasnovan na strahu sindikata da će poboljšanja dovesti do smanjenja broja članova ili porasta nezaposlenosti u redovima članstva.

Hajime Karatsu je maja 1982. godine, kao izvršni direktor kompanije Matsushita Communication Industrial, održao govor u Vašingtonu. Govorio je o dobrim japanskim iskustvima sa TQC-om. Neko ga je posle govora pitao da li misli da je, zbog kulturnog jaza između Japana i Sjedinjenih Država, TQC moguć u Japanu ali ne i u Sjedinjenim Državama. On je odgovorio:

Posetio sam Čikago pre dolaska u Vašington da bih obišao Consumer Electronics Show. Tamo je bilo mnogo Matsushita proizvoda. Kada su stigli upakovani u sanduke, vađenje eksera je bio posao članova stolarskog sindikata. Pokazalo se da vađenje eksera nije dovoljno za sklanjanje drvenog rama, pošto su neke veze izvedene maticama i zavrtnjima. Čovek iz stolarskog sindikata je objasnio da skidanje matica i zavrtnja nije njegov posao i da on to neće uraditi.

 

Konačno su ramovi skinuti, ali je posao ponovo stao zato što su za sledeće radne operacije bili zaduženi radnici iz drugog sindikata. Onda smo čuli da je stigao štampani materijal naručen iz Japana i odlučio sam da se pobrinem za njega, ali nisam našao nikog iz odgovarajućeg sindikata za posao istovara paketa. Čekao sam dva sata, ali se niko nije pojavio. Vozač kamiona je na kraju digao ruke od čekanja i otišao sa pamfletima koji su i dalje bili u kamionu.

 

Možda ovde imamo posla sa kulturnim obrascem koji saradnju u cilju obavljanja posla čini nemogućim. Bejzbol se, ako se ne varam, smatra veoma američkom igrom. Ne pamtim da sam video kako sindikati igrača na prvoj i drugoj bazi raspravljaju ko treba da uhvati spoljnu loptu kada je udarač pogodi palicom. To uradi onaj ko se prvi nađe u prilici, od čega ceo tim ima koristi. Ljudi u japanskim kompanijama pokušavaju da rade timski, baš kao što se praktikuje u bejzbolu.

 

Isetan Department Store, jedna od najvećih robnih kuća u Japanu (6.000 zaposlenih), prešla je 1965. godine na petodnevnu radnu nedelju za sve zaposlene. Radnici i menadžment su postigli sporazum da se jedan od slobodnih dana iskoristi za odmor, a drugi za samopoboljšanje. Predsednik kompanije i predsednik sindikata su izdali zajedničko saopštenje o politici razvoja ljudskih resursa. U njoj piše:

Menadžment i sindikat kompanije Isetan izjavljuju da će, shodno činjenici da dele isto radno mesto, udružiti snage na punom razvoju ličnosti i sposobnosti u svakodnevnom životu i stvaranju povoljne sredine za razvoj.

Politika filozofije predstavljene u zajedničkoj deklaraciji odnosi se na to da (1) individualni razvoj i unapređenje veština na poslu koristi kako kompaniji, tako i individui i (2) ljudi neprekidno tragaju za samopoboljšanjem. Pravo značenje politike jednakih šansi je obezbeđenje šansi za rast.

Ovaj tekst je preuzet iz knjige “Kaizen”, Masaaki Imaija. Masaaki Imai je najveći svetski ekspert za implementaciju kaizena, kao i osnivač Kaizen Instituta koji posluje u preko 60 zemalja sveta, a od 2015.godine i u Srbiji. Knjigu možete naručiti preko ovog linka.