3 saveta kako da reaguješ kada se nađeš u neizvesnoj poslovnoj situaciji

Ako ste se ikad zatekli u neprijatnoj situaciji znate da je prva ljudska reakcija na to potpu­na ukočenost. Status kvo je izgleda najsigur­niji način u situacijama u kojima niste sigurni kako bi trebalo da reagujete. To nije samo instinktivna reakcija. Početkom 2008. u jeku ekonomske krize većina kompanija u Americi nije že­lela ništa posebno da menja niti da ulaže u nove poslove već se trudila samo da zadrži kapital. Zaposleni takođe nisu bili spremni da rizikuju i menjaju poslove, tako da su poro­dice u Americi u to doba veoma malo napredovale.

s

Dejvid Petreus, bivši direktor CIA, a sadašnji predsednik investicionog fonda KKR

s

Finansijska nesigurnost neće tako brzo nestati, a ne re­agovanje nije baš najbolje rešenje. Šta bi u tom slučaju tre­balo preduzeti? Nedavno sam o tome razgovarao sa bivšim direktorom CIA, a sadašnjim predsednikom investicionog fonda KKR Dejvidom Petreusom. On ima iskustva u globalno neizve­snim situacijama. Iako smo ovaj razgovor vodili mnogo pre početka talasa terorističkih napada, lekcije koje sam od nje­ga dobio su u najmanju ruku univerzalne.

d
UČITE BRŽE OD SVOJE KONKURENCIJE

h

y

Kada dođe do neizvesne poslovne situacije ne reaguju svi isto. Na noge se uvek dočekaju oni koji uče brže jer se i brže snađu u no­vonastalim situacijama. Takođe, veoma je važno da na sa­ stancima rukovodioci jasno naglase šta su naučill u takvim situacijama jer ta iskustva mogu biti dragocena za neku sličnu situaciju u budućnosti.
Brzo uciti znači biti svestan svojih loših odluka ili postu­paka.

,,Svaka kompanija mora da ima razvijenu kulturu pri­ hvatanja neuspeha i otvorenog razgovora. Svaki uspeh, baš kao i neuspeh, mora biti propraćen temeljnom analizom onoga što se dogodilo i pronalaženjem načina da se takva situacija više ne ponovi”,

smatra Petreus. On takođe navodi da ovakvi razgovori ne služe samo da bi se izbegle neizve­sne situacije, već i da bi se umanjio trošak.

Ukoliko je uočavanje neke greške neophodno da se na takav problem više ne naiđe, važno je da svi u lancu poslovanja budu obavešteni o tome i da se taj problem, baš kao i njegovo rešenje, proširi među svim zaposlenima. Ovakva kultura poslovanja mora da dođe od samog vrha.

f

DAJTE ŠTO MANJE UPUTSTAVA, ČUVAJTE IH ZA BIT­NE TRENUTKE

c

U kritičnim ili neizvesnim situacijama od­luke moraju donositi oni koji su najbliži najsvežijim infor­macijama. Tokom svoje vojne karijere Petreus je insistirao na značaju “strateškog kaplara”‘ mladog lidera čiji taktič­ki postupci mogu imati strateške posledice. U kritičnim si­tuacijama važno je da odluke donose oni koji zaista ima­ ju uvid u situaciju na terenu, pa makar bili i niži po činu ili hijerarhiji.

s

s

Da li to znači da menadžeri u vrhu gube svoj značaj? Ni­kako, za njih je važno da na strateške pozicije u svom timu postave ljude na koje mogu da se oslone i kojima mogu pre­pustiti odlučivanje u kritičnim situacijama.

Petreus navodi da je tokom svoje vojne karijere bio ne­zadovoljan time što su vojnici prolazili obuku samo za onaj deo naoružanja koje su dužili. Na taj način, ukoliko bi se za­tekli u nekoj nepredviđenoj situaciji, oni bi bili neposobni da reaguju. Zato je on još tada uveo kombinovanu obuku, kako se vojnicima nikad ne bi dogodilo da se nađu u ne­ predviđenim  situacijama.

Za decentralizaciju ovlašćenja srednji nivo menadže­ra mora biti ojačan kako bi samostalno mogao da preuzi­ma odlučivanje. To se najbolje može videti u kompanijama koje imaju svoje ispostave daleko od centrale.

d

BUDITE SPREMNI NA IZNENADNE DOBITKE

s

Za većinu ljudi neočekivane situacije predstavljaju veliki stres zbog čega ne umeju da prepoznaju i poneku pozitivnu moguć­nost. Petreus je naveo klasičan vojni primer. Tokom 1973. u ratu na Bliskom Istoku egipatske snage su uspešno preš­le Suecki kanal i brzo prodrle na Sinaj, postižući veći uspeh nego što su očekivali. Međutim, kako nisu bili spremni za taj uspeh, presporo su ga iskoristili. Kašnjenje je dozvoli­lo izraelskim snagama da se pregrupišu in a kraju poraze egipatske snage.

dx

x

Samo neki od nas donose odluke od nacionalnog znača­ja, ali većina menadžera je odgovorna samo za odluke koje se mogu odraziti na uspeh kompanije. Najbolji menadže­ri uvek moraju biti spremni ina neočekivani uspeh i na neočekivani neuspeh.

Neočekivane situcije donose i neočekivana reagovanja. Menadžeri često pribegavaju tome da se u takvim situaci­jama oslanjaju na što veći broj podataka koji im mogu po­ moći, ali im ne mogu rešiti nepredvideni problem. Zato je važno da uvek imate u vidu ova tri saveta: brzo učite i brzo se prilagođavajte novonastaloj situaciji, decentralizujte mehanizme odlučivanja i budite uvek spremni za neoče­kivan uspeh.

Izvor: Nacionalna Poslovna Revija (članak iz novina)