Za uspešnu implementaciju lean-a odgovoran je upravo top menadžment! 

Zato su na prvom panelu 4. Lean & Kaizen kongresa, održanog 3.10.2022. u Beogradu, svoje viđenje lean-a podelili generalni direktori poznatih domaćih i stranih kompanija.

Šta lean i kaizen znače za top menadžment

Svima u Galeb Group-u je glavni cilj smanjenje gubitaka i povećanje produktivnosti, naglašava Nataša Marković, generalni direktor. U ovu svrhu su sa odličnim rezultatima implementirani 5S  i TPM alati. U Galeb Group-u je implementacija kaizen-a počela pre tri godine, i do danas se aktivno radi na njoj, na zadovoljstvo i klijenata i zaposlenih.

Međutim, za Zorana Jovića, generalnog direktora Trelleborg-a, najvažniji rezultat uvođenja lean-a i kaizen-a je promena mentaliteta zaposlenih. Došlo je do nesumnjivog smanjenja škarta i optimizacije proizvodnje, ali izdvaja ovu novu kulturu kompanije kao najznačajniju promenu na bolje.

I Mitros Fleischwaren je prepoznao lean kao sjajnu filozofiju. Srećko Novaković, generalnog direktora Mitrosa, objašnjava da im lean omogućava da dostignu prepoznatljiv kvalitet proizvoda, kao i optimalnu isporuku kupcu. Pored toga, 5S  i drugi alati im pomažu da se brže pripreme za inspekcije i audite. To smatra značajnim poboljšanjem.

Iako su u Wacker Neuson-u sa lean-om i kaizen-om počeli još 2010. godine, Branko Ilić, generalni direktor, smatra da lean filozofiji nema granica. Za njega je veoma važno da zadrže ovaj pravac. Lean je način razmišljanja i poslovanja. 12 proteklih godina je donelo velike uspehe, ali i dalje imaju dug put pred sobom.

Sa druge strane, u Nectar Group-u je početak implementacije kaizen-a planiran za narednu godinu. Generalni direktor Nektara, Nenad Miščević veruje da je prvo potrebno stvoriti odgovarajuće preduslove, kao što je kreiranje kulture promene i uključivanje change management-a u organizaciji, pre uvođenja lean-a i kaizen-a.

A da su i u logistici potrebni lean i kaizen, zaključio je generalni direktor Transfere, Duško Radović. Iako su kompanija sa eksponencijalnim rastom i moraju da se pozabave svojim procesima, procedurama i uslovima za rad, u toku je priprema za njihovu implementaciju.

Lična uključenost top menadžmenta

Kada je Nataša Marković  preuzela poziciju rukovodioca proizvodnje u Galeb Metal Pack-u , suočila sa velikim zadatkom. Uvidela je da mnogo toga treba unaprediti. Uz konsultaciju sa Bojanom Šćepanovićem, direktorom MCB, shvatila je da ako se lično ne uključi u procese promene, od njih neće biti ništa. Zato je upoznala do detalja svoju kompaniju. I to od najnižih nivoa i fizičkog čišćenja mašina (što smatra najjeftinijim teambuilding-om), pa sve do onih najviših. A posebno je upoznala ljude sa kojima sarađuje.

Zoran Jović je, na primer, promenio i nastup prema svojim menadžerima. Dao im je mnogo više slobode nego što su ikada imali, preuzimajući odgovornost za neuspehe, ali priznajući im sve uspehe koje su ostvarili. Jedna od najranijih odluka bila je da se napravi Odeljenje za kontinuirano napredovanje. Ono intenzivno koristi pre svega 5S , ali i druge alate. Naglasio je da se na njegovoj poziciji hrabrost i vera u ljude uvek isplate.

Srećko Novaković smatra da su uključenost u redovne sastanke lean tima, prepoznavanje problema i otvorenost ka različitim rešenjima doveli do novih otkrića. Stvari o kojima se nekada u firmi nije ni razmišljalo, sada su moguće.

Kada zaposleni kažu ne

Čest je slučaj da manjina zaposlenih prihvati lean, a da većina to ne podržava. U situacijama kada ne postoji strategija i liderstvo, može doći do “terora manjine”. Ta manjina vrši pritisak na ostatak zaposlenih, dodaje Nenad Miščević iz Nektara. Kako će u tom slučaju teći njegova implementacija u kompaniji? Cilj je da on postane deo kulture cele kompanije i da ima podršku 100% zaposlenih. Ključni momenat je stalna, kontinuirana uključenost top menadžmenta i potpuna posvećenost ovoj poslovnoj filozofiji.

Branko Ilić opisuje šta raditi u situacijama kada se zaposleni suprotstave promenama. Pristup je tada različit, a ključan je change management. Ako su u pitanju shopfloor zaposleni, mora im se objasniti zbog čega se uvode promene. Proces pridobijanja njihovog poverenja je dug. Oni žele da osete benefite promena, a to može da se sprovede samo uz dobro liderstvo, koje veruje u to što radi i koje pažljivo radi sa ljudima. Ako je u pitanju srednji ili viši mendžment, to znači da postoji sukob načina razmišljanja i načina rešavanja problema generalno. Postojeći menadžment, koji je ostvarivao rezultate, treba da uvede različite promene. To je moguće ako top menadžment potpuno i posvećeno stoji iza promena. Tada će i srednji menadžment slediti tu politiku.

Kultura potpune transparentnosti

Transparentnost je osnov za sve operacije, pogotovu za implementaciju nekog projekta, smatra Duško Radović. On navodi primer svog prvog iskustva sa lean-om i kaizen-om pre skoro dve decenije, u kompaniji Tetrapak u Gornjem Milanovcu. Tada je bio svedok do kolikih detalja su svi zaposleni bili transparentno uključeni u proces. Svima su bili dostupni tagovi na mašinama, na kojima su radnici u proizvodnji ostavljali svoje zapise. 

Najznačajniji trendovi

Kao završnu reč, panelisti su podelili sa nama šta to vide kao trenutne trendove u biznisu. Za Natašu Marković je to nesumnjivo digitalizacija, a za Zorana Jovića nažalost preživljavanje u trenutnim okolnostima. Nenad Miščević vidi simplifikaciju kao trend, a Srećko Novaković brz protok i tačnost informacija. Brzinu naglšava i Branko Ilić. Za Duška Radovića je to na prvom mestu transparentnost procesa.

Ceo prvi panel 4. Lean & Kaizen kongresa možete pogledati na ovom linku.