Sa Kaizenom se lakše diše – JOVAN GLIGORIJEVIĆ (SUPPLY CHAIN DIRECTOR SEE & FACTORY DIRECTOR OF GORNJI MILANOVAC FACTORY), TETRA PAK

Kaizen principi i uzajamno poverenje izgrađeno sa zaposlenima, naročito sa controllerima, pomažu Jovanu Gligorijeviću da vrlo uspešno rukovodi fabrikom Tetra Pak u Gornjem Milanovcu, koja godinama već osvaja prestižne svetske nagrade u raznim segmentima poslovanja

POSAO

 Tetra Pak je više od četrdeset godina prisutan u Srbiji. Da li možete da nam objasnite istoriju poslovanja Tetra Pak-a na svetskom nivou, takođe i u Srbiji?

Dr. Ruber Rausing je 1943. godine započeo razvoj mašine za pakovanje mleka u ambalažu, a devet godina kasnije prva takva mašina je instalirana u Švedskoj. Nakon deset godina Tetra Pak je prvi put instalirao mašinu za punjenje Srbiji, postavljajući tako temelje novih rešenja u tehnologiji obrade hrane i pakovanja na ovom tržištu. Prva mlekara koja je počela da radi sa kompanijom Tetra Pak bio je Poljoprivredni Kombinat Beograd (PKB), koji je zahvaljujući modernoj opremi dnevno proizvodio 120.000 litara mleka. Nakon ovog revolucionarnog koraka, tri druge mlekare krenule su istim putem, Gradsko Mlekarstvo u Beogradu, Ljubljanske Mlekarne u Ljubljani i Agromljekarski Kombinat u Zagrebu.

Proizvodnja ambalaže po Tetra Pak licenci u Gornjem Milanovcu započeta je 1966. godine, a fabrika je 1997. godine ušla u sastav kompanije Tetra Pak i tako je osnovan Tetra Pak Production sa sedištem u Beogradu. Od tada je fabrika konstantno bivala osavremenjavana, zahvaljujući investicijama i u nju se, i dalje, neprestano ulaže. Danas je Tetra Pak Production jedan od najvećih srpskih izvoznika.

Posmatrano globalno, kompanija Tetra Pak za tržište Jugoistočne Evrope važan je deo klastera Evropa i Centralna Azija. Pokrivamo ukupno četrnaest tržišta, od Slovenije, Hrvatske, Bosne, Srbije do Grčke, Kipra, Izraela, Rumunije, Bugarske i Moldavije. Sa ukupno 323​ klijenta koji se odavde snabdevaju i 91% proizvodnje koja se izvozi, fabrika u Gornjem Milanovcu je jedna od najuspešnijih u proizvodnoj mreži kompanije Tetra Pak.

Krajem 2014. godine izgrađen je novi magacin u sklopu fabrike u koji je investirano 11,9 miliona evra. Ova investicija odražava globalnu proizvodnu strategiju kompanije: ostvarivanje najefikasnije upotrebe mreže od 40 fabrika širom sveta i pružanje usluge na najvišem nivou po najnižim mogućim cenama proizvodnje. Na kraju 2016. godine, Tetra Pak na godišnjem nivou ima 24.000 zaposlenih, kao i promet od 12 milijardi evra.

Fabrika Tetra Pak-a u Gornjem Milanovcu dobitnik je Nagrade svetske klase za implementaciju TPM koncepta. O kakvoj nagradi je reč?

Total Productive Maintenance (TPM) je program za unapređenje poslovnih procesa koji promoviše Japan Institute for Plant Maintenance (JIPM), a u Tetra Pak-u se ovaj program naziva World Class Manufacturing (WCM). Osnovni cilj ovoga programa jeste unapređenje celokupnog poslovanja kompanije sa fokusom na unapređenje bezbednosti, profita, produktivnosti, postizanja visokog kvalitet proizvoda, zadovoljstva kupaca i zaposlenih, uz visok nivo društvene odgovornosti. JIPM prati proces napretka jedne kompanije kroz kontrolne audite i dodeljuje nagrade za ostvareni nivo implementacije programa kao i postignute rezultate. Postoji pet nivoa nagrada, a Tetra Pak u Gornjem Milanovcu ih je dobijao sledećim redom:

2005 – Excellence Award,

2008 –  Consistency Award,

2010 –  Special Award,

2012 –  Advanced Special Award,

2015 – World Class Award

Trenutno u celom svetu postoji samo petnaest kompanija koje su dobile World Class nagradu, u četrdeset godina dugoj istoriji JIPM. Tetra Pak Gornji Milanovac je jedna od njih, kao prva iz Tetra Pak Grupe i kao prva kompanija u oblasti proizvodnje pakovanja za hranu.

Tetra Pak koristi Kaizen alate. Sa kojim izazovima ste se suočavali prilikom njihove implementacije?

U različitim fazama implementacije susretali smo se sa različitim izazovima. Prvi izazov svake organizacije koja želi da implementira novi poslovni proces jeste kako da obezbedi da svi zaposleni prihvate promenu na pravi način. Ovde ključnu ulogu ima top menadžment. Ukoliko top menadžment ima 1% sumnje u uspeh TPM-a, onda će zaposleni u proizvodnji imati 50% sumnje i program neće biti uspešan. Mi u Gornjem Milanovcu smo imali tu čast da su svi naši rukovodioci koji su bili na čelu ove fabrike, počevši od 2001. godine kada smo započeli sa implementacijom TPM-a, bili maksimalno posvećeni TPM-u i njegovoj implementaciji uz veoma strastven pristup. Svojim ličnim primerom i maksimalnim učešćem u programu davali su primer kompletnoj organizaciji, koja je prepoznala benefite TPM programa i maksimalno se uključila. Drugi izazov je bio kako da održimo program aktivnim i da ga dodatno unapredimo u uslovima rasta proizvodnje, povećanja kompleksnosti proizvodnje i povećanja broja zaposlenih. Ovde veliku ulogu igra pravilno postavljen sistem unapređenja procesa, kvalitet postignutih standarda i pre svega, kvalitet obuke novozaposlenih kolega kako bi se oni što brže uključili u program i dali svoj doprinos.

Osim toga što unapređuje procese, Kaizen ima uticaja i na finansijsku perspektivu. Koliko je Kaizen doprineo poboljšanju profita Tetra Pak-a?

Finansijska perspektiva i inovacije su dva veoma važna aspekta poslovanja. TPM kroz povećanje produktivnosti i efikasnosti proizvodnih i poslovnih procesa, kao i kroz smanjivanje škarta, direktno utiče na profit ali istovremeno doprinosi i unapređenju profita kupaca. Delom kroz uštede nastale u našim proizvodnim procesima, a delom i kroz inovacije koje su nastale kao rezultat implementacije TPM-a. Tu pre svega mislim na inovacije u oblasti novih proizvoda i usluga, kao i inovacije na unapređenju kvaliteta postojećih proizvoda i usluga.

Vi ste uspešan menadžer fabrike sa više od 250 zaposlenih. Kako biste opisali Vaš stil rukovođenja? Da li imate neki dobar savet u tom smislu?

Svaki menadžer mora da primenjuje više razlicitih stilova rukovođenja, a u zavisnosti od grupe saradnika sa kojom sarađuje kao i od situacije u kojoj se nalazi prilikom donošenja odluka. Imam zadovoljstvo da radim sa izuzetnim timom ljudi na koje mogu da se oslonim u svakoj situaciji i u svakom trenutku. Samim tim, kod mene preovlađuje participativni stil rukovođenja, koji daje veliku slobodu mojim zaposlenima u odlučivanju a istovremeno omogućuje i njima da budu adekvatno informisani i potpuno uključeni u sve aspekte poslovanja organizacije. Od mene mogu da očekuju podršku u svakom trenutku. Moj savet je: biti iskren i otvoren prema svojim saradnicima. To je ključni element rada sa ljudima. Na taj način se stvara poverenje između članova tima i kompletna organizacija dobija pravu dimenziju razumevanja, saradnje i međuljudskih odnosa.

CONTROLLING

Controlling je sastavni deo svake uspešne kompanije. Kako izgleda Vaša saradnja sa controllerima?

Mi smo jedan tim. Naša saradnja, naše zajedničke analize i naši zaključci definišu smerove u kojima želimo da se razvija naša fabrika. Samim tim značaj controllinga je veliki u poslovanju. U mom slučaju, Fabrički controller i ja sedimo jedan pored drugog, nama ne treba telefon ili e-mail da bismo komunicirali. Razumemo se i imamo veliko međusobno poverenje.

Controlleri prave dosta izveštaja. Koje izveštaje i informacije očekujete od controllera?

Uzimajući u obzir moju odgovornost za fabriku u Gornjem Milanovcu, odgovoriću iz moje perspektive – od controllera pre svega očekujem izveštaje u vezi sa finansijskim poslovanjem kao i troškovima po pojedinim kategorijama i procesima. Druga grupa izveštaja je ona koja se odnosi na efikasnost proizvodnje, produktivnost, kao i proizvodni škart. Jedna od ključnih uloga controllera je svakako u izradi godišnjeg plana poslovanja i postavljanja ciljeva za narednu godinu. Ovde dolazi do izražaja sposobonst controllera da motiviše ceo menadžment tim i da prikupi sve neophodne informacije kako bi plan bio realan i ostvarljiv, a opet dovoljno izazovan. Često se misli da je controling „one man show“ ali to nije tačno, jer controller mora da bude dovoljno stručan da obradi sve informacije, da poznaje poslovanje kompanije kako bi pripremio adekvatne analize i povrh svega menadžer, kako bi motivisao sve učesnike u procesu da daju svoj maksimalan doprinos.

Controllerima su potrebna različita znanja i veštine. Koje su po Vama tri ključne osobine za uspešnog controllera?

Izdvojiću neke osobine, mada sam se delimično dotakao ove teme i u odgovoru na prethodno pitanje.

• Analitičnost
• Preciznost
• Razumevanje šire slike

PRIVATNO 

Radni dan često je kratak za sve aktivnosti. Kako uspevate da uskladite privatne i poslovne obaveze?

Moram da priznam da je ovo za mene veliki izazov, uzimajući u obzir česta putovanja i obaveze na poslu. Trudim se da adekvatnom organizacijom i postavljanjem pravih prioriteta napravim dovoljno vremena kako bi se poslovne obaveze izvršile na vreme i na pravi način, a da istovremeno imam dovoljno vremena za sebe i svoju porodicu. Takođe sam uveren da jos uvek imam mesta za unapređenje u ovoj oblasti.

Život je ponekad buran. Gde je Vaša mirna luka?

Moja mirna luka je svakako moja porodica, supruga i dvoje dece. Vreme provedeno sa njima ne može da se meri ni sa čim. Trudim se da svaki trenutak slobodnog vremena provedemo zajedno jer je to vreme, vreme koje ulažemo u budućnost i za budućnost naše porodice.

Na razgovorima za posao HR menadžeri često postavljaju pitanje „Kako biste sebe opisali u tri reči?“. Mi ćemo postaviti malo drugačije pitanje: „Kako bi zaposleni opisali Jovana u tri reči? A prijatelji? A deca?“

Zaposleni: Sistematičan, pristupačan, zahtevan.

Prijatelji: Zabavan, ponekad misteriozan – ovo se može pripisati dužini radnog dana koji ne prestaje; uvek tu kada zatreba.

Deca: mislim da je jedna reč dovoljna: TATA. Voleo bih da ovu reč mogu adekvatno da akcentujem, kako bi njeno pravo značenje bilo razumljivo.

Kompanije imaju viziju, misiju i vrednosti. S druge strane, svako od nas ima svoj životni moto ili „zvezdu vodilju“. Da li možete da podelite sa nama Vaš životni moto ili omiljenu izreku?

Izdvojio bih reči Miroslava Mike Antića: “Čovek je željen tek ako želi. I ako sebe celog damo, tek tada i možemo biti celi.”

U našoj rubrici „spomenar“ imamo pitanje: „Kada bi postojao vremeplov, u koje doba biste se vratili?“ U kojoj vremenskoj epohi biste voleli da živite?

Mislim da u životu ni za čim ne treba žaliti niti nekome zavideti, pa ni za nekim drugim vremenima ili ljudima koji su u njima živeli. Svako vreme nosi svoje izazove, ima svoje lepe i ružne strane. Nama je određeno ili smo samo takve sreće da živimo u vreme između dva milenijuma, u vreme intezivnog razvoja IT tehnologija koje preti da nas otuđi jedne od drugih i u vreme burnih globalnih ekonomsko-političkih dešavanja. Ako mi dozvolite, da ja Vama postavim pitanje iz oblasti „vremeplov“: Šta vi kao časopis želite da ostavite onima koji dolaze posle nas, kako bi oni živeli kvalitetnije nego mi, i šta sadrži Vaša vremenska kapsula za budućnost?

Odgovor glavnog urednika Controlling magazina – da sin i ćerka ponosno kažu: „Moj tata je napravio Controlling magazin. Najbolji magazin o controllingu. Na svetu.“

Tekst je preuzet iz Controlling magazina #10. Ceo tekst možete pročitati na ovom linku.