„PLAN JE NIŠTA, PLANIRANJE JE SVE!“, Aleksandra Dangubić, Financial controller, PHOENIX PHARMA

Tekst je preuzet iz Controlling magazina broj 16.

Septembar je. Mesec novih početaka i novih ciljeva. Najuzbudljiviji period godine za svakog controllera, period u kome pravimo planove i sastavljamo budžete za narednu godinu. Prema rečima Roberta M. Pirsiga: „Tako je teško dok planirate, a tako je lako dok radite.“

Da bi se shvatila kompleksnost procesa planiranja u našoj kompaniji, treba imati u vidu veličinu samog sistema, vodećeg nacionalnog maloprodajnog lanca, koji u svojoj mreži, s preko 320 maloprodajnih objekata, 8000 zaposlenih i preko 300.000 zadovoljnih potrošača svakog dana, ostvaruje više od 800 miliona evra godišnjeg prometa. Dodamo li tome i nepredvidivost i dinamičnost eksternog okruženja u kojem retail kompanije posluju, postaje jasno koliki je izazov pred svakim učesnikom procesa planiranja da, vladajući detaljima i sagledavajući ih u kontekstu celine poslovanja sistema, omogući kretanje kompanije u pravom smeru, do ostvarenja krajnjeg i zajedničkog cilja – planiranog profita za narednu godinu. Proces planiranja u našoj kompaniji mogli bismo podeliti u nekoliko faza.

1. U pripremnoj fazi, koja prethodi samom procesu planiranja, sagledavaju se svi značajni aspekti i parametri koji bi mogli imati uticaj na predviđanje naredne godine. Pored definisanja timeline-a, kanala komunikacije i timova za planiranje, daju se opšte planske pretpostavke i radi detaljna analiza makroekonomskog okruženja, kao okvir svim planskim parametrima u narednim fazama planiranja.
2. U sledećoj fazi, područja trading-a i maloprodaje zajedničkim snagama rade na definisanju objekata koji su radili u oba referentna perioda, definisanju strategija širenja mreže, kao i ključnih oblasti fokusa kroz koje će se unaprediti poslovanje sistema.
3. Nakon usaglašavanja svih neophodnih parametara, pred trading- om i područjima maloprodaje i veleprodaje je veliki izazov da, u atmosferi intenzivne cenovne konkurencije vodećih trgovinskih lanaca, kroz definisanje marketinške aktivnosti i odgovarajuće cenovno pozicioniranje, postignu što povoljniju percepciju banera pod kojima Mercator-S posluje.
4. Posle definisanja plana prihoda od prodaje i marže od strane trading-a, polazeći od kategorija, i internog verifikovanja plana prometa po objektima od strane maloprodaje i veleprodaje, sledi usaglašavanje ostalih planskih vrednosti elemenata rezultata i definisanja krajnjeg, zajedničkog plana rezultata poslovanja kompanije za narednu godinu.
5. Pored planiranja dela koji bi trebalo da kompanija prihoduje, za uspešno upravljanje P&L-om ništa manje značajno nije planiranje i optimizovanje troškovnog segmenta, čije međusobno balansiranje treba dovesti do ostvarivanja željenog nivoa profitabilnosti čitavog poslovnog sistema. Svi troškovi su, s aspekta svoje upravljivosti, razvrstani u grupe troškova i odgovorna područja; uz aktivnu i integrativnu podršku članova controlling tima, definišu se planske vrednosti troškovnih benchmark-a, čijem će se ostvarivanju stremiti u narednoj godini.
   Faktori koji deluju iz eksternog okruženja utiču na troškovnu strukturu svih učesnika na tržištu, a oni se ogledaju u porastu troškova rada i rastu cene energenata, što posredno dovodi i do porasta troškova usluga koje su radno intenzivne ili u svojoj ceni koštanja imaju veliki udeo troška energije (poput obezbeđenja ili uslužnog transporta).
6. Nezaobilazan deo celog procesa planiranja i kontinuiranog praćenja ostvarenih performansi (KPI) tokom cele godine u našoj kompaniji predstavlja i VCP (Value Creation Plan). Tokom procesa planiranja, zajedno s definisanjem ključnih parametara, utvrđuju se i aktivnosti (inicijative) koje će se sprovoditi tokom godine i koje će dovesti do unapređenja profitabilnosti, troškovne optimizacije ili maksimizacije prihoda u svim definisanim područjima.
7. Monitoring kroz VCP aktivnosti pruža uvid u sve procese u poslovnom sistemu, na nedeljnom, mesečnom i kvartalnom nivou, koje mogu, a i ne moraju, biti kvantitativno merljive, a s druge strane mogu značajno uticati na ostvarivanje zadatih planskih ciljeva.
   Kakva je uloga controllinga u svemu navedenom? Controlling, kao navigator čitavog procesa, pruža aktivnu podršku u svim njegovim fazama. Sklapajući delove slagalice u koherentnu izveštajnu celinu, on u svakom trenutku vodi računa o tome da li se krećemo u pravom smeru i daje konkretne smernice i predloge šta učiniti ako s tog puta, u nekom trenutku, skrenemo, omogućujući na taj način da bezbedno stignemo na odredište zvano planska EBITDA za narednu godinu.

Iz svega navedenog, odgovor na pitanje s početka pasusa bio bi: partnerska. A da li je zadatak dobro obavljen? Odgovor na ovo pitanje saznaćemo tek s prvim mesecima 2020. godine, kada će nam varijanse u odnosu na planirane vrednosti pokazati koliko smo bili uspešni u svojoj zajedničkoj misiji, imajući svakako u vidu i faktore iz dinamičnog retail okruženja, koji nisu pod našom kontrolom i na koje nismo uticali. Ako varijansi ipak bude, onda nam svima želim samo one koje nam idu u prilog – pozitivniju EBITDA u odnosu na onu koju smo planirali.

Autor je Aleksandra Dangubić, Financial controller, PHOENIX PHARMA