PLANIRANJE U MODERNIM PROJEKTNIM KOMPANIJAMA, Bratislav Blagojević, Član Uprave za finansije i controlling ELNOS GROUP
- Ali, da li budžet istovremeno predstavlja i prepreku za promjene u onim kompanijama koje moraju da reaguju brzo u turbulentnom i krajnje konkurentskom okruženju?
- Da li bi kompanije bile spremne da rade izvan budžetskih okvira, iako su možda proizvodne kompanije te koje ipak treba kontrolisati u prethodno propisanim okvirima?
- Da li budžetiranje istovremeno znači i prognoziranje?
- Da li primjenjivati tradicionalni budžetski proces ili pribjegavati nekim novim, modernijim i fleksibilnijim pristupima operativnog planiranja?
Poslovne prilike, u turbulentnom okruženju u kojem danas posluju kompanije, iniciraju potrebu anticipiranja budućih događaja. Zbog toga je neophodno planiranje predstojećih događaja i okolnosti. Činjenica je da proces budžetiranja može da bude od velike koristi menadžmentu kompanije, počev od kvantitativnog sagledavanja kupčevih ili investitorovih potreba i tržišne pozicije i mogućnosti kompanije, preko sagledavanja problematike snabdijevanja materijalom i sirovinama, sagledavanja optimalnog broja radne snage, pa sve do sagledavanja finansijskih efekata planiranih aktivnosti, utvrđivanja odgovornosti za nastale događaje i kontrole/evaluacije ostvarenih planova.
Uloga budžetiranja je utoliko značajnija u uslovima nestabilnog poslovnog okruženja. Budžetiranje je proces koji traži vremena, a neka istraživanja ukazuju da controlleri i finansijski menadžeri troše oko 20%, a negdje i 30% svog vremena na aktivnosti koje su vezane za proces budžetiranja.
U osnovi, imamo dvije osnovne vrste planiranja – strateško i operativno planiranje.
Strateško planiranje je upravljačko sredstvo, alat koji ima dugoročnu orjentaciju i ima jednu svrhu – unaprijeđenje poslovanja preduzeća. Usmjereno je na definisanje osnovnih ciljeva, misije i vizije preduzeća, osnovnih načina postizanja ciljeva (strategije) i definisanje pretpostavki okruženja. Strateške odluke donosi top menadžment preduzeća. Strateško planiranje pomaže da preduzeće fokusira svoju viziju i prioritete u odnosu na promjenljivo okruženje. Strateški planovi su motivaciono i opisno orijentisani, nisu detaljni i njima su definisani osnovni kvantitativni ciljevi, npr. nivo prihoda i profita, procenat godišnjeg rasta, tržišno učešće i pozicija, broj zaposlenih i sl. Strateške odluke se kontrolišu i revidiraju najčešće na godišnjem nivou. Npr. jedan od ciljeva strateškog plana je ostvarivanje dugoročne vizije preduzeća i pronalaženje načina kako da se usmjere sektori i odjeljenja da rade zajedno s ciljem ostvarivanja te iste vizije.
Strateške odluke potrebno je operacionalizovati. Operativno planiranje ima funkciju da konkretizuje i realizuje strateške odluke. Strateški plan sadrži naše ciljeve za budućnost, a operativni plan navodi kako stići do njih na nedeljnom i mjesečnom nivou. Operativno planiranje se odnosi na period od jedne poslovne godine. Njime se definiše: šta treba uraditi, kako, s kim, kada, s kojim resursima. Zadatak operativnog planiranja može biti i kako alocirati resurse da bi se izvršio određeni obim proizvodnje ili usluge.
Operativni plan ili budžet je proizvod procesa operativnog planiranja. On je detaljan, ciljevi i zadaci su precizno definisani (SMART metod), finansijski je određen, vremenski terminiran, njime su obuhvaćene sve organizacione jedinice, ali je parcijalnog karaktera, definisane su odgovornosti za realizaciju ciljeva i zadataka, benefiti, resursi, kontrolne tačke, parametri kontrole, ključni faktori uspjeha, i definisani su i rezervni planovi ili scenarija. Objekat operativnog planiranja nije preduzeće, već je fokus na manjim organizacionim jedinicama, sektorima, odjeljenjima, profitnim centrima i projektima. Inpute za izradu operativnog plana daju rukovodioci organizacionih jedinica (metod „odozdo nagore“), rjeđe viši menadžment (metod „odozgo nadole“), a najčešće se u sektoru controllinga ili planiranja objedinjuju ulazni podaci neophodni za kreiranje operativnog plana.
Sektor controllinga je organizacioni dio u preduzeću koji ima funkciju da prikupi neophodne podatke za izradu operativnog plana, da izradi operativni plan, da distribuira operativni plan organizacionim jedinicama, da saopšti i razjasni plan, da se stara o izvršenju, kontroli i korektivnim akcijama vezanim za izvršenje plana, i da izvještava o realizaciji plana.
Vratimo se na početak. Neko je upitao: „Ima li tog snijega u Švedskoj?“ Međutim nama taj snijeg nije samo predskazanje duboke zime, već i vanredna okolnost koju, ako nismo isplanirali, može da reprodukuje „haotično slivanje troškova“ ili ako hoćete „otapanje zarade“. U nekoliko narednih redova prikazani su načini kako se planira poslovanje u inženjerskoj kompaniji, odnosno sagledaćemo osnovne alate koje koristimo za planiranje operativnog projektnog zadatka – znači, fokusiranje na konkretan projekat.
„Glavna stvar je dobiti ugovor, dalje ide sve po PLANU“
I zaista, nakon ugovaranja i strateškog pozicioniranja, slijedi faza operativnog planiranja, dinamičkih planova, projekcije korištenja ljudskih i materijalnih resursa, planiranje prihoda i rashoda i operativne dobiti, definisanje kritičnih tačaka i kontrola svih procesa. Prije samog procesa planiranja projekta potrebno je izvršiti određene predradnje da bi projekat bio aktivan u sistemu, a to su: dostaviti informacije o broju i nazivu pozicije i nazivu investitora, te dostaviti podatke o diviziji, odnosno timu i projekt menadžeru koji su odgovorni za realizaciju projekta.
Da bi se izvršila izrada projekta, potrebno je imati saznanja o ulaznim podacima koji se prije svega odnose na detaljnu specifikaciju ugovora, specifikaciju materijala i opreme potrebnih za realizaciju ugovora, dokumentaciju koja se odnosi na kalkulacije, ponude podizvođača ili dobavljača, spisak mašina i opreme koji će se rentirati na projektu i sl.
Slijedi nam faza kreiranja WBS-a, odnosno postavljanja hijerarhijskog blok dijagrama, koji projektni tim treba izvršiti da bi ostvario ciljeve projekta i kreirao rezultate projekta.
Nakon faze postavljanja WBS-a, potrebno je napraviti dinamički plan aktivnosti projekta, postaviti task-ove, i definisati veze između aktivnosti. Posebni tipovi planiranja izvode se na projektima koji traju više vremenskih perioda, ili više godina; i koristi se tzv. rolling wave planiranje, koje podrazumijeva da se aktivnosti u dalekoj budućnosti isplaniraju samo „ugrubo“ (ključne tačke i gruba procjena troškova u odnosu na prihode) dok se detaljnije dinamike rade onda kada se dobiju jasniji podaci o narednim aktivnostima na projektu.
Nakon što se završi i ova faza, odnosno definisanje svih aktivnosti i međusobnih veza između njih, naš dinamički plan projekta treba da se pokaže. Crvenom bojom su označene aktivnosti na kritičnom putu, odnosno one aktivnosti čije eventualno kašnjenje izaziva kašnjenje čitavog projekta.
Na svakom projektu potrebno je dodijeliti odnosno angažovati ljudske i materijalne resurse, odnosno mašine i opremu potrebne za realizaciju projekta. Posebno treba izdvojiti ključne tačke projekta i definisati ih kroz poseban paket ako je to ikako moguće, te utvrditi dinamike koje su specifične za svaki projekat.
Nakon svih prethodnih faza i pokretanja projekta, sva aktivnost se svodi na sljedeći prikaz – finansijsko-operativnu analizu projekta koja pokazuje status projekta u realnom vremenu i datom trenutku – planirane aktivnosti s ove tačke gledišta do kraja realizacije projekta.
I na kraju, ko nije za klasično controllersko planiranje, može probati stubiranje.
Autor je Bratislav Blagojević, Član Uprave za finansije i controlling, ELNOS GROUP