PLANIRANJE U MODERNIM PROJEKTNIM KOMPANIJAMA, Bratislav Blagojević, Član Uprave za finansije i controlling ELNOS GROUP
- Ali, da li budžet istovremeno predstavlja i prepreku za promjene u onim kompanijama koje moraju da reaguju brzo u turbulentnom i krajnje konkurentskom okruženju?
- Da li bi kompanije bile spremne da rade izvan budžetskih okvira, iako su možda proizvodne kompanije te koje ipak treba kontrolisati u prethodno propisanim okvirima?
- Da li budžetiranje istovremeno znači i prognoziranje?
- Da li primjenjivati tradicionalni budžetski proces ili pribjegavati nekim novim, modernijim i fleksibilnijim pristupima operativnog planiranja?


Vratimo se na početak. Neko je upitao: „Ima li tog snijega u Švedskoj?“ Međutim nama taj snijeg nije samo predskazanje duboke zime, već i vanredna okolnost koju, ako nismo isplanirali, može da reprodukuje „haotično slivanje troškova“ ili ako hoćete „otapanje zarade“. U nekoliko narednih redova prikazani su načini kako se planira poslovanje u inženjerskoj kompaniji, odnosno sagledaćemo osnovne alate koje koristimo za planiranje operativnog projektnog zadatka – znači, fokusiranje na konkretan projekat.
„Glavna stvar je dobiti ugovor, dalje ide sve po PLANU“
I zaista, nakon ugovaranja i strateškog pozicioniranja, slijedi faza operativnog planiranja, dinamičkih planova, projekcije korištenja ljudskih i materijalnih resursa, planiranje prihoda i rashoda i operativne dobiti, definisanje kritičnih tačaka i kontrola svih procesa. Prije samog procesa planiranja projekta potrebno je izvršiti određene predradnje da bi projekat bio aktivan u sistemu, a to su: dostaviti informacije o broju i nazivu pozicije i nazivu investitora, te dostaviti podatke o diviziji, odnosno timu i projekt menadžeru koji su odgovorni za realizaciju projekta.
Da bi se izvršila izrada projekta, potrebno je imati saznanja o ulaznim podacima koji se prije svega odnose na detaljnu specifikaciju ugovora, specifikaciju materijala i opreme potrebnih za realizaciju ugovora, dokumentaciju koja se odnosi na kalkulacije, ponude podizvođača ili dobavljača, spisak mašina i opreme koji će se rentirati na projektu i sl.
Slijedi nam faza kreiranja WBS-a, odnosno postavljanja hijerarhijskog blok dijagrama, koji projektni tim treba izvršiti da bi ostvario ciljeve projekta i kreirao rezultate projekta.
Nakon faze postavljanja WBS-a, potrebno je napraviti dinamički plan aktivnosti projekta, postaviti task-ove, i definisati veze između aktivnosti. Posebni tipovi planiranja izvode se na projektima koji traju više vremenskih perioda, ili više godina; i koristi se tzv. rolling wave planiranje, koje podrazumijeva da se aktivnosti u dalekoj budućnosti isplaniraju samo „ugrubo“ (ključne tačke i gruba procjena troškova u odnosu na prihode) dok se detaljnije dinamike rade onda kada se dobiju jasniji podaci o narednim aktivnostima na projektu.
Nakon što se završi i ova faza, odnosno definisanje svih aktivnosti i međusobnih veza između njih, naš dinamički plan projekta treba da se pokaže. Crvenom bojom su označene aktivnosti na kritičnom putu, odnosno one aktivnosti čije eventualno kašnjenje izaziva kašnjenje čitavog projekta.
Na svakom projektu potrebno je dodijeliti odnosno angažovati ljudske i materijalne resurse, odnosno mašine i opremu potrebne za realizaciju projekta. Posebno treba izdvojiti ključne tačke projekta i definisati ih kroz poseban paket ako je to ikako moguće, te utvrditi dinamike koje su specifične za svaki projekat.
Nakon svih prethodnih faza i pokretanja projekta, sva aktivnost se svodi na sljedeći prikaz – finansijsko-operativnu analizu projekta koja pokazuje status projekta u realnom vremenu i datom trenutku – planirane aktivnosti s ove tačke gledišta do kraja realizacije projekta.
I na kraju, ko nije za klasično controllersko planiranje, može probati stubiranje.
Autor je Bratislav Blagojević, Član Uprave za finansije i controlling, ELNOS GROUP