Lanac snabdevanja

Lanac snabdevanja je međusobno povezano sistem kroz koji sirovine, komponente i roba prolaze pre njihovog sklapanja i prodaje kupcima.

Lanac snabdevanja se sastoji od međusobno povezanih delova jedne celine, a sve zajedno sa gotovim proizvodima koje kupuju kupci. Uzmimo kao primer automobile. Pre nego što potrošač kupi automobil, gvozdena ruda se vadi iz zemlje. Ruda se transportuje do fabrike, gde se pretvara u čelik, koji se pravi u šasiju automobila. Da bi se napravio automobil, sastavljene su različite komponente — od motora do baterija, električnih komponenti, guma, metalne karoserije i boje. Kada je automobil napravljen, on se prodaje u maloprodaji krajnjem potrošaču.

Dobra ilustracija nekoliko tipova zainteresovanih strana u lancu snabdevnja je:

• Uzgajivači – proizvode ili uzgajaju sirovine za robu;
• Prodavci – kupuju i prodaju materijale;
• Proizvođači – od materijala prave robu;
• Transporteri ili logistički provajderi – distribuiraju robu širom sveta;
• Menadžeri lanca snabdevanja – obezbeđuju da operacije teku glatko u svemu, od planiranja do nabavke sirovina, proizvodnje, isporuke i povrata;
• Trgovci na malo – prodaju robu na mreži ili u fizičkim prodavnicama;
• Potrošači – kupuju i koriste dobra i usluge.

Koja je razlika između lanca vrednosti i lanca snabdevanja?

Lanac snabdevanja uključuje sve sirovine i delove koji čine proizvod i distribuiraju se u lancu za proizvodnju i prodaju. Nasuprot tome, lanac vrednosti obuhvata sve pojedinačne korake koji se preduzimaju da bi se stvorio tržišni proizvod. To uključuje ne samo fizičke komponente već i razne aktivnosti koje dodaju vrednost koje bi se mogle klasifikovati kao deo „ekonomije znanja“ – stvari kao što su inovacije, dizajn, marketing i prodaja – i koje vode ka razvoju proizvoda spremnog za kupce .

Šta je poremećaj lanca snabdevanja?

Kada bilo koja karika u lancu snabdevanja ne funkcioniše optimalno, možete reći da je lanac snabdevanja poremećen. Mogu se pojaviti različiti problemi. Na primer, povećanje ulaznih troškova materijala jer jedan materijal ove godine košta više nego prošle godine može imati velike implikacije na strukturu troškova kompanije. Takođe, neusklađenosti na tržištu rada mogu izazvati operativne brige – na primer, ako transportne kompanije ne mogu da nađu dovoljno ljudi koji žele da voze kamione za isporuku robe.

Postoji pet oblasti u kojima se ranjivost lanca snabdevanja najčešće pojavljuje:

• Planiranje i mreža dobavljača;
• Transportni i logistički sistemi;
• Finansijska otpornost;
• Složenost proizvoda;
• Organizaciona zrelost.

Mekinsi istraživanje sugeriše da se prekidi u lancu snabdevanja koji traju mesec dana ili duže sada dešavaju u proseku svakih 3,7 godina. A ovi poremećaji mogu imati visoku cenu: koštaju prosečnu organizaciju 45 procenata godišnjeg profita tokom jedne decenije.

Koji su rizici lanca snabdevanja?

Iako je pandemija COVID-19 izazvala najveći šok u lancu snabdevanja ili lancu vrednosti u poslednje vreme, ima mnogo drugih primera. Ruska invazija na Ukrajinu dovela je do najgore humanitarne krize u Evropi od Drugog svetskog rata, kao i do prekida lanca snabdevanja u kritičnim sektorima, uključujući poljoprivredu, automobilsku industriju, energetiku i hranu. Promene u okruženju i globalnoj ekonomiji povećale su učestalost i veličinu ovih šokova. Na primer, zemljotres i cunami u Japanu 2011. zatvorili su fabrike elektronike, a uragan Harvi iz 2017. poremetio je rafinerije nafte i petrohemijske fabrike u SAD, što je na kraju dovelo do nestašice neke plastike i smola kritične za različite industrije.

McKinsey je klasifikovao šokove u lancu snabdevanja u četiri različita tipa, na osnovu njihovog uticaja, vremena isporuke i učestalosti pojavljivanja:

• Nepredviđene katastrofe – Istorijski izuzetni događaji koji se ne mogu predvideti i koji dovode do triliona dolara gubitaka. Primeri uključuju ekstremni terorizam i sistemski sajber napad.
• Predvidive katastrofe – Šokovi u ovoj kategoriji su sličnih razmera kao i neočekivana katastrofa, ali se razlikuju po tome što veći obrasci i verovatnoće mogu voditi opštu spremnost. Primeri uključuju finansijske krize i globalne vojne sukobe.
• Neočekivani poremećaji – Ozbiljni i skupi događaji, ali su manjeg obima od katastrofa. Primeri uključuju kršenje podataka, opoziv proizvoda i industrijske nesreće.
• Predvidivi poremećaji – Neki poremećaji se mogu uočiti pre njihovog dolaska. Primeri uključuju trgovinske sporove Kine i SAD i izlazak Ujedinjenog Kraljevstva iz Evropske unije.

Organizacije se često fokusiraju na upravljanje šokovima koje najčešće vide. Pandemija COVID-19 je podsetnik da, iako su odstupanja retki, organizacije i dalje moraju da razmotre takve mogućnosti prilikom donošenja odluka i strateških poteza. Za većinu organizacija, to će značiti proširenje dugogodišnjeg fokusa rukovodilaca u lancu snabdevanja na troškove (i upotrebu kapitala), usluge i kvalitet kako bi se uključila tri nova prioriteta: otpornost, agilnost i održivost.