ULOGA HR-a U ORGANIZACIJI, Vedrana Božić, HR Manager, ADRIA MEDIA GROUP

ULOGA HR-a U ORGANIZACIJI

MALI i VELIKI HR

Vedrana Božić, Adria Media Group

Vedrana Božić je HR Manager u Adria media group od 2008. godine. Vedrana objašnjava HR funkciju, kao i šta to HR treba da kontroliše.

Ovih dana pripremam svoju prvu radionicu na temu kontrole upravljanja ljudskim resursima i jednu staru temu o ulozi HR-a u organizaciji posmatranu na nov način. Samo pitanje kako kontrolišete faktor poslovanja koji se naziva ljudski resursi, potvrđuje mi stav da upravljanje ljudskim resursima kompanije obavezno postoji, može biti merljivo, nezaobilazno je, bilo da je personalizovano kroz sektor ili izvršioca ili ga uopšte nema na formalnoj organizacionoj šemi. Kad kažem reč controlling, svi tekstovi i razmena mišljenja na koja sam nailazila svih ovih godina a koja se trude da objasne ulogu HR-a, opišu evoluciju ove funkcije ili se bave predskazivanjem budućeg trenda deluju mi nepotrebni. Kako je rekla jedna moja koleginica čiji sam tekst ranije čitala u ovom magazinu: „Nigde nisam videla da se okupe finansijski direktori i dokazuju nekom potrebu svoje uloge u kompaniji.”

Ne bih nikako ni da umanjujem vrednost i uspešnost postavljanja ciljeva i KPI-eva HR-a po industrijama, dobre dugoročne rezultate koje su neki moderni pristupi dali mnogim kompanijama, ali ovaj controlling pogled pravo kroz sredinu mi deluje pravi način da se pojasni, da, želeo ne želeo, planski i formalno ili ad hoc i od slučaja do slučaja, direktno ili posredno, onaj ko upravlja poslovanjem organizacije, upravlja i faktorom ljudskih resursa. Čak i da se radi o organizaciji od 10 ljudi. Organizacije koje broje više od 100 zaposlenih, naravno, ne bih dovodila u pitanje u pogledu formalnog postavljanja funkcije upravljanja ljudskim resursima ili kadrovima, osim što bih naglasila da tu ima “puno mleka koje usput može da se prospe”, a još gore od toga, i da se “pokvari”, ako to upravljanje nije dobro.

Kontrolu HR funkcije, ujedno i ono što sam HR treba da kontroliše, vidim kroz tri aspekta:

• finansijski,
• kvalitativni, i
• regulatori

Prvi, finansijski, zato što mu se od izrade biznis plana preko celogodišnjeg praćenja troška radne snage, daje neupitan značaj. On dakle predstavlja kontrolu personalnih troškova i dobro postavljanje, planiranje i praćenje istih.  Drugi, kvalitativni, predstavlja ostvarenje i dugoročno održanje kvaliteta i konkurentnosti – organizacija konstantno mora da se menja u skladu sa tržištem i poslovnom strategijom – a kako praćenjem i razvojem tehnologija ili veštim marketingom, i razvojem kompetencija i praćenjem i unaprđenjem učinka ljudi organizacije. Na kraju, treći, jako je bitno da se ljudi kreću u sistemu koji je regulisan u skladu sa zakonom i internim procedurama koje će omogućiti platforme i otvoriti vrata, ali i pravila na putu ostvarenja ciljeva. Ja najviše volim da se bavim konkurentnošću ljudskih resursa i radujem se svakom rezultatu postignutom na tom polju.

Pošto mi je zadato da radionicu koncipiram u trajanju od tri radna dana, tako su mi ovi aspekti gledanja pomogli da napravim i odgovarajuću strukturu.  A onda sam razmišljala šta je najbitnije reći i demonstrirati u svakom delu, i tad sam se zapitala, koje bitne razlike će se pojaviti između malih i velikih organizacija. Zasnovano na ličnom iskustvu, ispričaću vam jednu priču o uspostvavljanju HR-a u relativno maloj organizaciji.

Pre desetak godina, kad su mi rekli da će me angažovati da uspostavim HR funkciju u kompaniji, naivno sam pomislila da HR uopšte ne postoji. Rečeno mi je da se plate i prijava i odjava zaposlenih rade u finansijama, da personalna administracija i organizaciona struktura nisu formalno usklađene sa postojećim i jasnim sttrateškim planom i da ništa drugo od HR aktivnosti i ne postoji. Kompanija je u tom trenutku brojala 87 zaposlenih. Ali ništa nije bilo kako sam očekivala, a došla sam sa četvorgodišnjim iskustvom u HR-u jedne internacionalno velike organizacije. Funkcija HR-a nije bila personalizovana u tom trenutku, a kao funkcija je uveliko bila ostvarivana kroz većinu aspekata i ciljeva, iako je bilo potrebe za usaglašavanjem. Prvo sam se suočila sa različitim očekivanjima od HR-a kod članova menadžment tima. Generalni direktor je bio nezadovoljan loše odigranom organizacionom promenom koja se završila neslavno. Želeo je da ima jasnu organizacionu postavku i upravljanje organizacionim dizajnom u skladu sa strategijom kompanije, ali i u skaldu sa zakonom o radu. Želeo je bonusni sistem za menadžment tim.  Direktorka finansija je videla nekoga kome će prebaciti odgovornost za prijavu i odjavu zaposlenih. Dobila je taj vid rasterećenja odmah, a za par meseci dobila je i preciznije planove personalnih troškova. Advertajznig direktorka je imala veoma dinamičan tim i potrebu za zapošljavanjem novih članova a imala je i negativna iskustva se prethodnim selekcijama. Ona i generalni direktor su se složili, nema više ulaska u kompaniju bez evaluacije HR-a i poželeli da više struktuirano i planski rade na razvoju zaposlenih. Jedan biznis direktor je osmotrio okolnosti na terenu i HR menadžera video kao igrača kojeg će kad zatreba izvesti na teren radi postizanja cilja: “Mislio sam da ispitam neke promene u ovom timu, kako bi bilo da se ti vidiš sa tim ljudima, da proverimo njihovu zainteresovanost i ujedno mi kažeš kako ih vidiš.” On je od HR-a očekivao neku stručnu evaluaciju kao dodatak svojim resursima za donošenje odluke i upravljanje. Poneko je želeo psihologa i podršku i usaglašavanje sopstvenog potencijala i očekivanja sa onim što nudi kompanija. Neko se i plašio novopridošlog objektivnog posmatrača i controllera, itd. Sto ljudi, sto ćudi. Svi su znali sve o HR-u, kao što je inače u našem društvu i našoj kulturi situacija.

Generalni direktor je dobro poznavao tim koji vodi, strategiju za ciljano tržište i ipak najbolje od svih, uključujući i mene, znao i šta dugoročno da očekuje od HR-a. Želeo je da ima jasnu organizacionu postavku i upravljanje organizacionim dizajnom u skladu sa strategijom kompanije ali i u skladu sa zakonom o radu. To je bila okosnica jednog od ciljeva, a oko toga su se sami od sebe razvijali ključni indikatori učinka. Želeo je bonusni sistem za menadžment tim. Imao je jasnu predstavu o ključnim igračima i nameru da postavim “šta ako” planove, kao što je plan nasleđivanja na pozicijama, što je navodilo na potrebu identifikacije i upravljanja potencijalima i planovima razvoja, plana treninga i plana karijere talenata. Normalno je onda da se još prilikom selekcije i regrutacije vodi računa o tome kakvi su profili potrebni i da se ciljano regrutuju lideri, uklapajući operativci, ili kreativci i potencijali. Dalje, da se o njihovom uhodavanju sistemski i kvalitetno vodi računa, da se formira jasan sistem plata i beneficija i korporativno upravljanje i kultura. Želeo je da obezbedi sve optimalne uslove za rast kompanije u pogledu broja zaposlenih. A sve što je bilo potrebno već je imao ili u timu kroz njihova znanja i kompetencije, u dobro uigranoj dinamici uz plansko podsticanje aktivnosti koje su jasno punile liste ostvarenih ciljeva i kroz moćnu komunikaciju vizije za koju su se lepili oni koji su imali potrebno uverenje da su tu baš zbog te misije i vizije. Ovo poslednje je gledajući unazad bilo možda najmanje svesno upravljivo a najbitnije za ostvarenje rezultata.

Sve što je ova mala organizacija prepoznala kao delove mape upravljanja ljudskim resursima, velike organizacije uglavnom imaju strateški postavljeno i njima je veći izazov praćenje i implementacija. Male kompanije, ako su optimalno postavljene, često mogu biti odličan primer velikim organizacijama. Ono što mislim da je tajna njihovog uspeha (kada jesu uspešne) je upravo ispunjenje formule koja za postizanje rezultata neophodnim podrazumeva posedovanje odgovarajućih znanja i sposobnosti, vredno delovanje, odgovarajuće akcije i na kraju uverenje: veru i želju za uspehom baš u tom polju. To je lako sagledati u manjoj organizaciji, pa tom formulom, i (ne)očekivano mala zemlja kao Srbija donese srebro sa evropskog prvenstva u košarci. Koji su to veliki uspešni sistemi koji uspešno primenjuju ovu formulu, ostavljam vama na razmišljanje.

A za mene i moj program, na kraju, svede se na isto: dok ste uverenjima usklađeni sa ciljem, aktivno na njegovom ostvarenju radite i posedujete ili stičete potrebna znanja i kompetencije, i u malim i u velikim organizacijama kontrolišete jeste li finansijski u okvirima budžeta i odgovorili ste ljudskom faktoru na svaki element strategije profita, da li imate konkurentnu prednost u zaposlenima, i skladno svojoj branši znate kako da je stičete,  i da li ste u skladu sa zakonom a pri tome ste pojednostavili upravljanje korporativnom kulturom i imate visok stepen automatski primenjive regulative, koja podstiče kvalitet, štedi vreme i unapređuje  efikasnost te ima rešenja ili korake do rešenja za svaki novi izazov.

Tekst je preuzet iz Controlling magazina #13. Ceo magazin možete pročitati na ovom linku.