STARTOVANJE NA UZBRDICI (CONTROLLING) – DRAGANA STOJANOVIĆ (HEAD OF MIS, BUDGETING AND CONTROLLING DEPARTMENT) MIRABANK

Budući da je tema ovog članka „Slučaj iz prakse“, predstaviću ukratko i sebe jer će vam to pomoći u daljem čitanju ovog teksta. Imam petnaest godina radnog iskustva u sektorima bankarstva i osiguranja, prvenstveno na poslovima uspostavljanja controllinga, a što podrazumeva: izveštavanje rukovodstva, planiranje i kontrolu poslovanja, vođenje IT projekata, kao i razvoj IT sistema. Da budem još preciznija: učestvovala sam u četiri start-up investicije, jednom restrukturiranju, jednom spajanju i dve akvizicije banaka i osiguravajućih društava, a sve to u Srbiji i još pet zemalja centralne i istočne Evrope i Azije.

Što se tiče uspostavljanja controllinga u start-up bankama sigurno će vam zvučati kao kliše, ali u pitanju je zaista izazov u pravom smislu te reči. Širina delokruga rada controllera i osećaj da postavljate osnove jedne tako ozbiljne institucije kao što je banka su fenomenalni i potpuno jedinstveni – to iskustvo nikada nećete doživeti radeći u velikom i već uspostavljenom sistemu.

Naravno, sam proces uspostavljanja controllinga neminovno podrazumeva i poteškoće. Neke od njih, karakteristične za većinu banaka u kojima sam radila u njihovoj start-up fazi su:

• odsustvo controllera u procesu pripremnih radnji
• „Mi ne želimo over-controlling“
• primena privremenih i polovičnih ad-hoc rešenja u izveštavanju rukovodstva
• mesto Službe controllinga u organizacionoj strukturi banke.

ODSUSTVO CONTROLLERA U PROCESU PRIPREMNIH RADNJI

Činjenica je da jedan tako važan proces poput dobijanja dozvole za rad banke nikada neće biti poveren jednom controlleru, ma koliko dobar i iskusan on bio. Ulog je isuviše velik i po pravilu armija eksternih renomiranih konsultanata radi na tome. Eksterni konsultanti će sigurno uraditi impresivan posao sa odličnim rezultatima: pripremiće osnovu i dizajniraće model buduće banke (pretpostavljajući njen pun obim poslovanja u budućnosti), koristeći najbolje primere iz prakse postojećih  banaka. Međutim, ukoliko se njihovo znanje, iskustvo i rezultati njihovog rada ne transferišu na adekvatan način na samu banku i ne prilagode trenutnoj zrelosti banke (a glavnu ulogu u tom procesu po mom mišljenju ima upravo controller), mnogi dragoceni rezultati njihovog rada se neće implementirati jer su u trenutku uspostavljanja poslovnih operacija banke bili neprimenljivi.

Još jedan značajan razlog za prisustvo controllera u procesu pripremnih radnji za start-up banke jeste neophodnost ranog uvođenja cost controllinga. Period pripreme uspostavljanja poslovnih operacija predstavlja period najvećih ulaganja banke. Samim tim, potreba za prisustvom controllera koji će pratiti finansijski aspekt tih ulaganja i kontrolisati dinamiku trošenja odobrenih sredstava je ogromna.

„MI NE ŽELIMO OVER-CONTROLLING“

Ovo je rečenica za koju verujem da je u ovom ili sličnom obliku većina controllera s vremena na vreme čuje. Ipak, imam utisak da se najčešće čuje upravo u bankama u start-up periodu, prvenstveno usled evidentnog manjka potrebnih resursa za implementaciju controllinga, odnosno usled njihovog punog angažovanja na drugim poslovima koji su od značaja za uspostavljanje i rad banke.

Cost controlling po svojoj definiciji nije over-controlling. Over-controlling nije ni planiranje poslovanja, kao ni analiza ostvarenih rezultata, odnosno profitabilnosti poslovanja. Over-controlling nije donošenje ozbiljnih poslovnih odluka na bazi detaljnih, pouzdanih i potvrđenih podataka i rezultata analiza. Dok god redovno poslovanje u start-up fazi neke banke nije značajno usporeno uvođenjem controllinga i ne postoji prekomerno angažovanje resursa banke, a pri tom je korist od primene controllinga merljiva, verujem da ne može da se govori o over-controllingu. Činjenica je da je u start-up periodu u banci, kao i u bilo kojoj drugoj kompaniji u ovoj fazi, usled odsustva prihoda od poslovanja rizik od podkapitalizovanosti, inače dodatno uvećan rizikom od promene kursa dinara, izuzetno visok i predstavlja realnu opasnost koja može da ugrozi i samo postojanje banke. Međutim, uz jak, centralizovan pristup controllingu (u periodu uspostavljanja poslovnih operacija) koji vremenom polako prelazi u decentralizovan pristup nižeg stepena kontrole (uporedo sa razvojem poslovanja banke) ovaj rizik se smanjuje, a šanse za uspešan start-up period banke se značajno povećavaju.

PRIMENA PRIVREMENIH I POLOVIČNIH AD HOC REŠENJA U IZVEŠTAVANJU RUKOVODSTVA

U periodu pripremnih radnji za početak operacija banke često se usled nepostojanja implementiranog sistema za izveštavanje rukovodstva, kao i malog obima podataka, poseže za primenom privremenih i polovičnih ad hoc rešenja. Prema iskustvu koje imam takav pristup se uvek pokazao kao, dugoročno gledano, loša odluka. Zapravo, da bi se nadoknadio trenutni nedostatak informacija neophodnih za donošenje poslovnih odluka, najčešće se u start-up fazama u bankama koriste rešenja poput implementacije pojedinačnih izveštaja prema zahtevu inicijatora. Veoma brzo ovakav pristup rezultira izradom ogromnog broja izveštaja (u pojedinim bankama u kojima sam radila njihov broj se nakon nekoliko godina rada izražavao u hiljadama), pri čemu se u praksi za potrebe izveštavanja koristi samo nekoliko takvih izveštaja. Nivo izveštavanja rukovodstva u tim bankama je veoma nizak, a zaposleni u nedostatku znanja o postojećim izveštajima ili sumnje u njihovu tačnost zahtevaju izradu novih izveštaja, što dodatno angažuje već opterećene resurse banke i još više povećava broj pojedinačnih izveštaja. Takođe, bilo kakva promena u izveštavanju (promena u metodologiji, promena u parametrizaciji sistema…) veoma teško može u potpunosti da se sprovede, budući da je za implementaciju promene neophodno da se ažurira svaki od tih mnogobrojnih izveštaja, te izveštaji koji nisu ažurirani postaju neupotrebljivi, a broj netačnih izveštaja se vremenom povećava.

MESTO SLUŽBE CONTROLLINGA U ORGANIZACIONOJ STRUKTURI BANKE

U uobičajenoj praksi banaka Služba controllinga se po pravilu smešta u okvir Sektora finansija banke. Međutim, verujem da to nije optimalno mesto Službe controllinga u organizacionoj strukturi banke, naročito ne u prelomnim trenucima jedne banke. Služba controllinga u start-up periodu banke, usled niskog nivoa zrelosti banke i ograničenosti resursa, u svom delokrugu rada najčešće ima procese:

1. strategijskog planiranja – u celini, a ne samo izradu budžeta banke
2. izveštavanja rukovodstva – obuhvata ne samo izveštavanje, već i analizu izveštajnih zahteva i izradu/održavanje sistema izveštavanja u slučaju in-house rešenja, odnosno kontakt sa dobavljačem IT sistema banke u slučaju eksternog razvoja sistema izveštavanja rukovodstva
3. upravljanja projektima – samo Program Management (uključujući i analizu isplativosti investicija), dok je nivo Project Management na samim rukovodiocima projekata
4. kontrole troškova.

Na osnovu ličnog iskustva, znatno efikasnija organizaciona struktura banke u start-up dobija se izmeštanjem Službe controllinga iz Sektora finansija u posebnu organizacionu jedinicu, pod direktnom nadležnošću Izvršnog odbora, a to je Sektor strategijskog upravljanja.

Na kraju, umesto zaključka: Rad na uspostavljanju controllinga u start-up bankama utiče i na samog controllera. U banci koja je u start-up periodu reč je o posebnom radnom okruženju, koje u velikoj meri odstupa od rada u banci koja je odavno uspostavila svoje poslovne operacije. Neke od karakteristika takvog okruženja su visoka likvidnost, odsustvo NPL-a, mali broj klijenata, portfolio veličine nekoliko partija, kao i odsustvo komunikacije sa drugim kolegama iz struke i međusobne razmene znanja. Rad controllera često se svodi na jednosmerni transfer znanja i iskustva od controllera ka banci, dok sam controller u profesionalnom smislu stagnira, izolovan od dešavanja i stvarnih problema sa kojima se jedna razvijena banka susreće. Dakle, kako bi se očuvao visok nivo profesionalnosti rada a controller ostao u toku sa najnovijim dešavanjima iz struke, neophodno je ozbiljno i kontinuirano profesionalno usavršavanje.

Tekst je preuzet iz Controlling magazina #10. Ceo magazin možete pročitati na ovom linku.