„UKROTILI” SMO KOMPLEKSNOST! Miloš Vasić, Business Excellence Manager, Ball Packaging Europe Belgrade

Pre više od 12 godina, kada sam se zaposlio u Ball Beverage Packaging Europe u Beogradu, nisam mogao ni da zamislim da će ta fabrika izrasti u jednu od najcenjenijih Ball fabrika u can-making svetu. Ball korporacija se, između ostalog, bavi proizvodnjom inovativne i održive ambalaže pića, hrane i aerosoli. Beogradska fabrika ima godišnji kapacitet od 1,6 milijardi limenki, od čega je čak 85 % namenjeno izvozu. Naše limenke izvozimo u 18 zemalja širom Evrope za nešto više od 60 kupaca koji se razlikuju u svojim zahtevima, i to po pitanju veličine limenke, materijala koji se apliciraju na limenki, zatim dizajna i specifikacije unutrašnjeg laka u zavisnosti od toga da li će limenka biti napunjena pivom, bezalkoholnim ili energetskim pićem. Posebna pažnja se posvećuje i pakovanju, tj. paletama na koje se pakuju limenke. Koristimo kombinaciju plastičnih i drvenih paleta sa metalnim ili drvenim ramovima. Na raspolaganju imamo 5 veličina limenki u svom portfoliju, na dve proizvodne linije.

Miloš Vasić, Business Excellence Manager, Ball Packaging Europe Belgrade

Osim navedenih fizičkih parametara limenke koje definišu naši kupci, naš posao zavisi i od sezonalnosti, pa se tokom letnjih meseci, kada je i najlepše popiti dobro rashlađeno piće, potražnja za limenkama u toj meri poveća da se od proizvodnje očekuje da radi na maksimalnoj brzini, uz maksimalnu iskorišćenost kapaciteta.

Od Balla se uvek očekuje vrhunski kvalitet proizvoda, a imamo i veoma stroge kriterijume po kojima ocenjujemo kvalitet limenki po pitanju higijene i bezbednosti proizvoda, funkcionalnosti limenke kao i njenog izgleda, što u mnogim situacijama iziskuje dodatan napor naših zaposlenih.

Svi ovi faktori utiču na kompleksnost našeg poslovanja koja se odražava na efikasnost proizvodnje i na ključne pokazatelje performansi fabrike. Kao rezultat uticaja kompleksnosti proističe brojka od 2.500 promena dizajna i 25 konverzija linije godišnje u proseku, kako bismo našim kupcima na vreme obezbedili proizvod koji žele. Ako se pridržavamo opšteprihvaćene nomenklature gubitaka, ovo vreme utrošeno na promene spada u osnovnih 7 tipova gubitaka.

Od 2005. godine do danas, kompleksnost rada u proizvodnji se povećavala kontinuirano u svim aspektima, po pitanju očekivanja kupaca i po pitanju promena na tržištu. Taj trend nas je, negde početkom 2013. godine, naveo na razmišljanje o pravcu u kome želimo da se razvoj naše fabrike kreće. Pred nama su stajale dve mogućnosti.

Mogli smo da gradimo robustan, stabilan i nezadrživ sistem koji bi bio orijentisan protiv kompleksnosti tako što bi je „pregazio“ i borio se protiv nje u smislu proizvodnje u velikim šaržama i sa što manje zastoja za konverziju. Time bi se smanjio i gubitak.

Sa druge strane, postojala je mogućnost da prihvatimo činjenicu da će se kompleksnost javljati u našem poslovanju i da se, uprkos našim željama, neće smanjivati, te da s tom premisom gradimo sistem koji će biti agilan, upravljiv i vešto izbalansiran, koji se neće boriti protiv kompleksnosti, nego će je ukrotiti i biti spreman da predvidi svaku promenu. Nećemo smanjivati broj promena već ćemo smanjiti vreme koje utrošimo na promene.

Odlučili smo se za drugu opciju i tako otpočeli naše Lean Six Sigma putovanje na kome ćemo svaki dan biti bolji. To i jeste cilj našeg putovanja: da budemo bolji svakog dana.

Mapirali smo procese, merili vreme svakog koraka u toku proizvodnje, analizirali podatke, došli do kritičnih tačaka u procesima, od kojih nam zavisi efektivnost i efikasnost na konverzijama, i utvrdili uzroke gubitaka.

Sproveli smo korekcije, primenili SMED principe (Single Minute Exchange of Die) i uspeli da skratimo vreme konverzija drastično. Tako, beogradska fabrika već nekoliko godina važi za benchmark po pitanju promene naloga (dizajna). Mi danas promenu naloga u proseku radimo u rekordnom roku i ponosni smo kada naše kolege iz Evrope, Severne i Južne Amerike, i AMEA dolaze u Beograd da podelimo znanje i iskustvo. Iznenade se koliko se organizovano, bezbedno i bez žurbe promena izvodi u našoj fabrici. Ove godine smo na svim konverzijama uštedeli 25,6 % vremena u odnosu na budžetirano vreme, što prevedeno u brojke znači oko 12 miliona limenki više proizvedeno, odnosno 80 kamiona više je isporučeno našim kupcima.

A vrlo je jednostavno. Naši zaposleni su, na naše veliko zadovoljstvo, vrlo lako prihvatili strategiju koju smo izabrali i kaizen metode koje smo počeli da sprovodimo. I ne samo prihvatili, već ih samoinicijativno sprovode i ponosni su na njih. Uvrstili smo kaizen u naš sistem nagrađivanja, sa ciljem da imamo 100 uspešnih, registrovanih kaizen projekata godišnje. Upravo smo na broju 96 za ovu godinu i sigurno ćemo premašiti zacrtani cilj do kraja godine. Motivacija zaposlenih na ovom polju je bitna, ali na motivaciji treba da se radi sve do te mere dok ona ne preraste u angažovanost zaposlenih. Ljudi koji su angažovani na kaizen projektima osećaju potpuno novu dimenziju svrhe svoga rada i korisnosti za kompaniju. Ta angažovanost pokreće inicijativu i to sve rezultira eksponencijalnom povećanju rezultata.

Tokom 2017. godine održali smo, što interno što eksterno, nekoliko treninga i radionica u ukupnom trajanju od 730 sati, na kojima smo predstavili i koristili razne lean alate, poput 5 WHY, FISHBONE, 8D, CTQ, VSM, koje naši ljudi mogu da koriste svakodnevno u rešavanju problema ili pronalaženju novih, efikasnijih rešenja za postojeće procese. I tu je ključ. Inventivni ljudi, sa pravim alatom u rukama i pravom strategijom, naš su vetar u leđa.

Zacrtali smo sebi jednostavan zadatak da budemo bolji svakoga dana. I postajemo sve bolji. Iako je dug put pred nama, mi to vidimo kao nešto pozitivno jer imamo neiscrpan izvor ideja kako da „ukrotimo“ kompleksnost. Treba samo jednu po jednu da sprovedemo u delo.

Tekst je preuzet iz Controlling magazina #14. Ceo magazin možete pročitati na ovom linku.

Još zanimljivih tekstova možete pročitati na ovom linku.