Controlling je u poslednjih godina sigurno jedna od reči koja se najčešće koristi u poslovnom svetu, sa gotovo po pravilu afirmativnom konotacijom o čemu god da je reč, odnosno kakav god da je kontekst. Razmišljajući o controllingu i njegovoj sve većoj popularnosti, tumačenjima i upotrebi, pade mi na pamet da parafraziram velikog Lava Tolstoja, navodeći controlling kao lajt motiv uspešnosti u stilu:
’’Sve uspešne (srećne) kompanije liče jedna na drugu, jer na ovaj ili onaj način koriste Controlling, a svaka neuspešna (nesrećna) je takva na svoj način, jer nije na vreme prepoznala njegov značaj’’.
Ako je to možda i preterivanje, jer nekom je prosto sreća donela uspeh a nekom drugom prosto monopol (najjednostavniji i srećom sve ređi slučaj), duboko verujem da bez dobro razvijene sinergije glavnih delova kompanijskog organograma: komercijale, finansija, IT sektora i menadžmenta (čija je ipak poslednja), vezivno tkivo ili možda sinapse koje povezuju ove celine i stvaraju tu sinergiju, jeste upravo controlling. To reče neko, ko više od dvadeset godina upravlja pre svega novčanim tokovima i ko je dugo mislio da se pomoću novca - krvotoka svakog poslovnog sistema, najbolje pokreću njegovi delovi. Međutim, pre ili kasnije (u mom slučaju je to bilo evolutivno) shvatamo da je taj pokretač (da ne kažem driver) INFORMACIJA. Prava, tačna i blagovremena informacija - da li uopšte treba pričati o njenom značaju?
Ali, to je priča za sebe i specifična je za svaku kompaniju. Najsofisticirajini proizvod svih projekata lojalnosti koji je kompanija
Gomex plasirala na tržište jeste „Selektor popusta“, koji rezultira nizom pravih, tačnih i blagovremeno sakupljenih i obrađenih informacija. Ovom sakupljanju prethodilo je formiranje službe controllinga pre nekoliko godina, a pre toga i definisanje čitavog niza izveštaja koje je svaka služba kompanije stvarala, pa su se oni onda ukrštali, optimizovali, pravili boljim, uticali su na planove, na korekcije istih, na prognoziranje poslovnih poduhvata, merenje uspešnosti... Za sve to vreme rađao se controlling u našoj maloj firmi (koja to više odavno nije, zapravo je sve veća i veća, a trenutno ima više od 1.600 zaposlenih).
E upravo to povećanje, taj rast, zapravo jeste tema o kojoj želim nešto više kažem i da ilustrujem kako su nam izveštaji i logika koju je controlling u
Gomexu sve više uvodio pomogli da se odlučimo za investiranje - kolo u koje smo ušli (i dali dinar odavno, ali u kojem svesno ostajemo iako imamo u rezervi ona dva dinara za izlazak). Međutim, pre toga nakratko ću da se osvrnem na moja prva iskustva sa controllingom, na period od pre više od deset godina. Radeći u jednoj stranoj multinacionalnoj kompaniji bio sam zadužen, osim za finansijske, pravne i administrativne poslove, takođe i za IT poslove a o kojima nisam mnogo znao. Zbog ovih visokih ovlašćenja i još veće odgovornosti (pre svega pred zakonom) stekao sam utisak da sam dotadašnjim radom zadobio poverenje i zato mi se česti zahtevi za izveštajima, prognozama, korekcijama planova, pravdanjem troškova, objašnjenjima njihovog knjiženja, raznim drugim objašnjenjima, nisu uklapali u moju predstavu o „poverenju“. Kasnije sam shvatio da nije reč o tome, već o potrebi za stalnim praćenjem, kontrolisanjem i optimizacijom različitih procesa proizvodnje, razvoja i investiranja, sa finansiranjem istih i uvođenjem novih tehnologija. Upoznavao sam se tih godina sa nečim čije ću ime saznati nekoliko godina kasnije.
Kompanija
Gomex se već nekoliko godina nalazi u procesu kontinuiranog investiranja i postaje sve vidljivija i prepoznatljivija po tome. U 2015. godini postignut je istorijski maksimum u visini CAPEX-a, a koji je 2016. nadmašen za preko 40% ( preko 5 miliona evra ), što je u industriji kao što je naša, sa velikom razuđenošću lokacija ulaganja, poseban izazov i dostignuće. Često nam postavljaju pitanje: „Kako se odlučujemo na investicije, kako pratimo efekte i prepoznjemo li rizike?“. Naravno da smo svesni rizika i pošto ne možemo da ga isključimo, trudimo se da ga što više prepoznamo i prediktivnim analizama, a potom praćenjem kroz razne izveštaje i korektivne akcije, svedemo na najmanju moguću meru. Naša privreda je, nažalost, puna primera gde je rizik investicije uništio kompaniju ili ako dozvolite da se kolokvijalno izrazim: „Puk’o je jer se preinvestirao!“. Zapravo je „puk’o“ jer nije adekvatno procenio rizik investicije i nije razvio adekvatno merenje, kontrolu i korektivne mehanizme u svom poslovanju (nije imao pravi controlling). Ali nekad je veći rizik ne investirati u razvoj. Epilog u takvom slučaju može da bude (opet kolokvijalno): „Ubila ga propuštena šansa!“. Ko je kriv u takvoj situaciji? Svakako menadžmet, jer nije organizovao poslovanje tako da svi sektori rade i razvijaju se na način koji kroz pomenutu sinergiju kompanijskih delova, praćenim i usmeravanim izveštajima controllinga dovode do zahteva/potreba za investiranjem.
Preduslovi za investiranje su:
- dobro poznavanje poslovanja kompanije i industrije u kojoj se nalazi.
- poznavanje sebe, svoje službe/sektora i mogućnosti da se radi više i efikasnije, bilo kroz nove tehnologije i uštede u troškovima ili kroz povećanje prihoda. Ko nije proaktivan u tome, zapravo je neaktivan (nepoželjan) .
- poznavanje okruženja (klijenata, konkurencije, zakonodavstva), prikupljanje iskustava drugih iz branše, praćenje trendova, konsultovanje struke.
Iz analize ovih preduslova stvara se zahtev/potreba za investicijama. Evo i konkretnog primera.
Meso je robna grupa kod koje je najizraženija disproporcija: važnost artikala vs profitabilnost.
Analiza preduslova za investiranje, koju su uradile stručne službe
Gomexa, pokazala je da, s jedne strane na tržištu nije postojala adekvatna ponuda koja bi zadovoljila naše potrebe i kriterijume, a s druge strane uočena je potreba za visokim kvalitetom kako samog mesa, tako i odgovarajućeg pakovanja i distribucije. Pošto su naši zahtevi prema potencijalnim dobavljačima bili visoki, zaključili smo da moramo samostalno da kontrolišemo i kvalitet mesa i njegovo pakovanje i distribuciju u maloprodajnu mrežu. Na ovaj način ta važna kategorija ne samo da ne bi bila ugrožena, već bi mogla i da doprinese rastu prodaje. Donesena je odluka o investiciji u Rashladno-distributivni centar u 2014. godini, koji se bavi mikro konfekcioniranjem mesa, odnosno proizvodnjom mesa u MAP pakovanju. Svesno smo ušli u menjanje navika potrošača čak i u manjim mestima, i uspeli smo u tome, a dobili smo i bolju popunjenost prodavnica i veću izlaznost mesa, tako da su se količine na dnevnom nivou tokom 2016. utrostručile u odnosu na početak rada (I kvartal 2014.). Epilog ove odluke je da smo u 2016. godini dodatno uložili u proširenje kapaciteta ovog centra, kako bismo podmirili potrebe postojećeg tržišta, ali i njegovog očekivanog rasta.
U toku je slična analiza za investiciju u hladnjaču za voće i povrće. Kruna investicionih aktivnosti
Gomexa u 2016. bio je projekat „Selektor popusta“, koji je svojevrsna materijalizacija raznovrsnih procesa koji su sakupljeni, obrađeni i optimizovani u službi controllinga, a kako bi se potrošačima omogućila jedinstvena usluga da korišćenjem aplikacije „Kasice Brojalice“ na svom mobilnom telefonu ili na web sajtu mogu biraju proizvode za koje žele da budu na akciji. Efekti ove investicije i projekta pomno se prate, mere i koriste za dalje unapređivanje poslovanja.
Razmišljajući o investicijama generalno, nezavisno od industrije, vratih se nekih četvrt veka ranije, kad sam mnogo više bio u dodiru sa makroekonomskim temama, zakonitostima i njihovom primenom u realnom poslovanju kompanija. Ukrštajući to teorijsko znanje sa stečenim iskustvom, napravih dijagram koji nazvah Investiciona dilema
, kao ilustraciju zona poželjnog i opasnog investiranja sa aspekta koristi i sa aspekta rizika.
Važna napomena: Samo dobra analiza preduslova investiranja i dobro razvijen controlling mogu da daju odgovor na pitanje gde se nalazi kompanija, odnosno investicioni projekat na ovom dijagramu:
Konačno, kao zaključak na temu investicija može da se postavi i pitanje:
„Kuda vode sve investicije?“.
Odgovor na ovo pitanje neodoljivo me podseća na, za mene najteže, pitanje koje mi postavljaju moji najbliži (deca i supruga): ’’Dobro, kad ćeš više izaći iz gužve?“. Shvatio sam, opet evolutivno, da odgovori koje sam davao u stilu: „Čim prođe završni račun“, „Kad se završi revizija FI“, „Realizuje novi projekat“, „Uvedemo novu tehnologiju“, „Izradimo plan-budžet“, „Revidiramo/usvojimo plan“... nisu tačni. Iz gužve nikad nećemo izaći sve dok radimo u uspešnim (srećnim) kompanijama. Ali umeće je da kompanijom upravljamo što efikasnije, umesto da nas ona sputava, a za šta su nam potrebne razne veštine, koje se između ostalog stiču i učenjem o controllingu.
Da se vratim na pitanje „Kuda vode sve investicije?“ – u slučaju uspešnih (srećnih) kompanija, vode
ka novim investicijama.
Controlling je u poslednjih godina sigurno jedna od reči koja se najčešće koristi u poslovnom svetu, sa gotovo po pravilu afirmativnom konotacijom o čemu god da je reč, odnosno kakav god da je kontekst. Razmišljajući o controllingu i njegovoj sve većoj popularnosti, tumačenjima i upotrebi, pade mi na pamet da parafraziram velikog Lava Tolstoja, navodeći controlling kao lajt motiv uspešnosti u stilu: