TQC JE ORIJENTISAN NA KORISNIKE, A NE NA PROIZVOĐAČE. Kaizen™ knjiga, Masaaki Imai

Ovaj koncept se takođe naziva market-in, a suprotan je u odnosu na koncept product-out. TQC koncept se uvodi u različite faze proizvodnje, dok ne dostigne konačnu svrhu – zadovoljnog korisnika koji kupuje proizvod. Zato se kaže da je TQC orijentisan na korisnike. Iz istog razloga su se TQC aktivnosti preusmerile od održavanja kvaliteta kroz proces proizvodnje ka ugradnji kvaliteta u proizvod razvojem i dizajniranjem proizvoda koji zadovoljava zahteve korisnika.

Ovaj aksiom je verovatno jedan od najvažnijih TQC elemenata. U Japanu se sve aktivnosti povezane sa TQC-om obavljaju sa svešću o potrebama korisnika. Neki menadžeri i pored toga vode računa samo o svojim zahtevima. Oni prečesto iniciraju planove za novi proizvod samo zbog raspoloživosti finansijskih sredstava, tehnologija i proizvodnih kapaciteta. Novi proizvodi zadovoljavaju potrebe kompanije za povećanjem proizvodnje, a menadžeri sede skrštenih ruku u nadi da će se korisnicima svideti.

Ako su ljudi u narednom procesu korisnici, TQC orijentisan na korisnike takođe znači da im nikada ne treba pričinjavati neprijatnosti. Kad god se proizvede defektan proizvod ili pruži loša usluga, zaposleni u narednim procesima trpe i susreću se sa problemom. Dejstvo problema obično ne osećaju ljudi koji su ga stvorili, već oni „nizvodno“ od njih uključujući i krajnjeg korisnika.

Priroda TQC-a orijentisanog na korisnike ogleda se u načinu na koji je on definisan u velikom broju japanskih kompanija. Komatsu, na primer, definiše cilj svog TQC-a kao „Zadovoljenje korisnika kompanije Komatsu širom sveta putem racionalnog, troškovno svesnog istraživanja, razvoja, prodaje i servisiranja“.

Japanske kompanije su, primenom TQC koncepata, izgradile sistem dizajniranja, razvoja, proizvodnje i servisiranja proizvoda sa konačnim ciljem ispunjavanja zahteva korisnika. Ovo je tajna prihvatanja japanskih proizvoda od strane velikog broja korisnika širom sveta. U Japanu i van njegovih granica ima mnogo kompanija, čiji top menadžment često i rado govori o konceptu zadovoljenja korisnika, ali ne uspostavlja sistem koji bi to omogućio.

I dan-danas se sumnja da prodavci na Zapadu ne vode dovoljno računa o zahtevima korisnika. Nedavno je jedan evropski prodavac kućnih uređaja izjavio: „Japanski prodavac nam prilikom svake posete postavi niz pitanja da bi saznao šta nam je zaista potrebno. Kada nas obiđe evropski prodavac, uvek slušamo kako smo veoma glupi. Kad god mu se požalimo, pokušava da pobedi u raspravi“.

Drugi važan aspekt je definicija samog korisnika. Na primer, ko je korisnik za proizvođača komponenti za automobilske gume? Istina je da on prodaje proizvode proizvođaču automobilskih guma i da mora biti usmeren prema njegovim zahtevima. Međutim, šta ćemo sa automobilskom kompanijom koja kupuje gume od proizvođača guma, ili sa vozačima koji kupuju automobil od automobilske kompanije? Da li su i ovi ljudi njegovi korisnici? Obično ovi različiti korisnici imaju različite zahteve u pogledu kvaliteta.

Zbog toga je definisanje korisnika menadžerski prioritet najvišeg reda, pošto ta definicija određuje karakteristike kvaliteta koje proizvod mora imati da bi ispunio zahteve korisnika.

Ovaj tekst je preuzet iz knjige “Kaizen”, Masaaki Imaija. Masaaki Imai je najveći svetski ekspert za implementaciju kaizena, kao i osnivač Kaizen Instituta koji posluje u preko 60 zemalja sveta, a od 2015.godine i u Srbiji. Knjigu možete naručiti preko ovog linka.