SVI ZA JEDNOG, JEDAN ZA SVE! Romana Janković, Rukovodilac službe za ljudske resurse, ENTERIJER JANKOVIĆ

Tekst je preuzet iz HRM magazina broj 3.

Šta je to što pokreće ljude da rade posvećeno i s entuzijazmom zadatke koji su im povereni, oduvek je bilo pitanje koje muči poslodavce i pretpostavljene. Zašto jedan saradnik u istim uslovima s istim opisom zaduženja radi motivisano, a drugi ne, i da li, ako je neko zadovoljan uslovima, to nužno znači da je i motivisan i drugim pitanjima?

Pitanje motivacije je dosta složeno zbog raznolikosti faktora koji na nju utiču. S druge strane, dešava se neretko da se zaposleni koji je bio motivisan, posvećen i uspešan u izvršavanju zadataka promeni upravo zbog mnoštva faktora koji utiču na motivaciju osobe. Mi se u kompaniji svakodnevno susrećemo s izazovima i kreiranjem različitih programa kako bismo motivisali zaposlene.

Prilikom selekcije ispitujemo faktore koji direktno utiču na motivaciju. Veštine, stavovi kandidata i motivacija su značajniji faktori u selekciji u odnosu na prethodno stečeno iskustvo. Zato naš fokus na motivaciju za rad počinje od trenutka inicijalnog intervjua, kada se bavimo ispitivanjem motivacije za rad u našoj kompaniji, ali i same motivacije za bavljenjem tim poslom.

Pored motivacije proveravamo i koliko se vrednosti kandidata uklapaju u organizacionu kulturu naše kompanije. Danas, kada smo prisutni na svetskom tržištu, gde naši zaposleni imaju priliku da stiču nova znanja i iskustva od najboljih stručnjaka iz određene delatnosti, pitanje motivacije za rad je osnovna briga našeg sektora jer sve ostale alate i sredstva za uspešan rad obezbeđuje kompanija.

Kada se kandidati zaposle obično budu visoko motivisani u periodu implementacije i to vreme koriste da se upoznaju s okruženjem. Tada pratimo implementaciju u sistem. To obično traje 3–6 meseci. Međutim, tada dolazi do prvog preispitivanja zaposlenog da li se dobro oseća u našoj kompaniji i da li mi zadovoljavamo njegove potrebe.

Naša kompanija je pre svega proizvodna, tako da i imamo različite grupe potreba zaposlenih. Zaposleni u proizvodnji uglavnom imaju bazične potrebe za egzistencijom i sigurnošću, dok se inženjerski kadar, koji je ostvario bazične potrebe, suočava s potrebama za samoaktuelizacijom, te s potrebama za priznanjem i pripadanjem. Naš posao je da imamo u vidu koje se sve potrebe javljaju i kod kojih grupa zaposlenih kako bismo ih mogli prilagoditi.

Naš sistem ima kontinuiran rast već 25 godina i s ponosom ističemo da smo se iz stolarske porodične radionice koja je imala 5 zaposlenih razvili u korporaciju koja danas ima 700 zaposlenih, 8 zavisnih društava koja posluju i nalaze se na različitim krajevima u svetu i koja svoju delatnost obavlja uspešno na različitim stranama sveta. Rast je doveo do uspostavljanja sistema, ali uspeli smo da sačuvamo neke prednosti te stolarske radionice, koju je predvodio jedan lider s četiri visokomotivisana zaposlena koji su radili po principu „svi za jednog, jedan za sve“. Kako se tržište menja i poboljšavaju uslovi na radu, neki motivacioni faktori više nisu pokretači jer su postali standard svuda u okruženju, te ih zaposleni ne vrednuju niti budu stimulisani da rade posvećenije.

Mi smo se u svojoj kompaniji fokusirali na razvijanje programa na osnovu kojih negujemo zadovoljenje individualnih potreba kako bismo povećali lojalnost zaposlenih i motivisali ih da delimo iste ciljeve, te poslali poruku da u našoj kompaniji imaju sigurnost i oslonac oni koji to i pokazuju. Program podrške zaposlenima odnosi se na svaki vid podrške u različitim situacijama bez obzira na radno mesto na kom se oni nalaze. Uslov za ulazak u program koji pruža podršku, kao što je već pomenuto, odnosi se pre svega na dotadašnje procene rada upravo u vidu lojalnosti i posvećenosti da naš sistem održimo uspešnim.

Pored sistema podrške za zaposlene i praćenja karijere pratimo i prisustvo na radu. Otvara se pitanje u kakvoj je vezi prisustvo na radu s motivacijom. Upravo to nam je prvi signal kada dođe do promene motivacije – zaposleni kasne na posao, češće izostaju, imaju više potrebe da izađu ranije. Tada pratimo situaciju, a ukoliko potvrdimo da je motivacija za rad promenjena, obavljamo razgovore i zajednički pronalazimo uzroke promene i uz akcioni plan zajedno otklanjamo uzrok koji smo identifikovali.

Pored individualnog pristupa pratimo karijerni put zaposlenog. Iskustva su nam pokazala kritične tačke kada dolazi do pada motivacije zaposlenog i tada smo prisutni da zajedno sa zaposlenim možemo da prođemo taj put promenom tržišta na kom radi, projekta, okruženja ili radnog mesta.

Redizajniranje poslova u određenim periodima kada nastupe kritične tačke u karijeri pokazalo je dobre rezultate. U nekim drugim situacijama, dešavalo se da zaposleni ima privatne probleme, što odaje sliku pada motivacije na poslu. Naši saradnici psiholozi su tada na usluzi zaposlenima da pruže podršku kad god je potrebno, bilo za poslovne ili privatne izazove s kojima se zaposleni susreću.

Bonusi i definisan sistem nagrađivanja i merenja rezultata postoje i primenjuju se i prilagođeni su ostvarenju ciljeva kompanije. Na ovaj način, zaposleni znaju da će njihov trud biti vrednovan, te se onda i njihova motivacija povećava u skladu s tim.

S obzirom na brz rast kompanije, uloga pretpostavljenog je sve značajnija, a rezultati fluktuacije pokazuju koliko je rukovodilac uspešan u praćenju individualnih potreba zaposlenih. Naša služba pruža podršku rukovodiocima u ocenama zaposlenih i definisanju njihovog karijernog puta. Takođe, tu smo i da signaliziramo rukovodiocima kada je vreme za presek rada i davanje povratne informacije zaposlenom.

Kao što smo napomenuli, motivacija je složen koncept i mnogo je faktora koji utiču na nju. Važno je da svi u sistemu budemo osetljivi na potrebe zaposlenih, kako bi se izbalansirao poslovni i privatni aspekt života pojedinca i kako bi zaposleni bio zadovoljan. Naše analize pokazuju da imamo visoko zadovoljstvo zaposlenih, ali i pored toga, trudimo se da pratimo tržište i njihove potrebe kako bismo pronašli najbolje načine da to i održimo.

Autor je Romana Janković, Rukovodilac službe za ljudske resurse, ENTERIJER JANKOVIĆ