NAPREDOVATI SVAKOG DANA U SVAKOM POGLEDU – Mladen Ranković (Quality system engineer), Eaton

Kaizen u slobodnom prevodu znači poboljšanje. Kada kompanija usvoji principe Kaizena, ona teži ka tome da svoje procese kontinuirano poboljšava, u kraćim ali značajnim pomacima. To znači da poboljšanja nisu jednokratna, nego znači da ćemo konstantno da preispitujemo naše procese sa ciljem da se pronađu prilike za poboljšanje.

                              KAI = ,,promena”                                  ZEN = ,,na bolje”

U periodu nakon Drugog svetskog rata, pedesetih godina prošlog veka, Sjedinjene Američke Države poslale su svoje stručne konsultante i eksperte u ratom razrušeni Japan, kako bi im pomogli da podignu ekonomiju na noge sa posebnim osvrtom na industriju. Tada se po prvi put susrećemo sa terminom Kaizen. Termin Kaizen se sastoji od dve reči, koje u bukvalnom prevodu znače : KAI = „promena“ i ZEN = „na bolje“. U Japanu, Kaizen je način života. U radnom okruženju, počevši od generalnog direktora kompanije pa sve do pripravnika svi učestvuju u poboljšanjima. Ovakvom filozofijom, Japan je od zemlje koja je bila na rubu siromaštva, postala jedna od najsnažnijih industrijskih zemalja na svetu. Najbolja stvar u vezi sa Kaizenom, ali i razlog zašto svaka kompanija treba da ga usvoji, je to što se ne oslanja na skupa i robusna rešenja. Naprotiv, osnovni princip Kaizena je da se prave manja, trenutna poboljšanja u procesima i standardima radnog mesta. Ovakvim pristupom, nakon određenog perioda, poboljšanja se gomilaju i vode ka boljim radnim uslovima, većem stepenu bezbednosti, većoj efikasnosti i na kraju većem profitom. Takođe, u istom periodu dolazi do pojave TQM (Total Quality Management) koji u osnovi ima filozofiju da koristi sve svoje resurse kako bi kupcu isporučili visoko kvalitetne proizvode i usluge. TQM doživljava vrhunac svoje popularnosti 1980-ih i početkom 1990-ih godina, da bi nakon pojave Six Sigme krajem 1986. godine bio bačen u zaborav. Obe metodologije, ako se koriste pravilno, doprinose boljem proizvodu ili boljoj usluzi. Kako bismo razumeli obe metodologije, moramo prvo razumeti njihove filozofije.

Filozofiju Kaizena možemo podeliti u tri dela:

• Zaposleni se ohrabruju da prave greške
• Zaposleni se nagrađuju kada sami reše problem
• Zaposleni neprekidno traže način da poboljšaju proces

Prvi deo se odnosi na aktivno ohrabrivanje zaposlenih da prave greške, što isprva zvuči kontraintuitivno. Često organizacije troše vreme na pronalaženje i kažnjavanje krivca, dok se gubi fokus na tome šta se zapravo to desilo. Samo na taj način možemo naći uzrok problema i ukloniti ga, tako da se više nikad ne ponovi.

Drugi deo je taj da se zaposleni nagrađuju kada pronalaze sami probleme i rešavaju ih. Uzima se premisa da zaposleni najbolje znaju svoj posao – menadžer možda ne zna u sitne detalje kako da reši problem sa makroom u tabeli za finansijski izveštaj ili neki trik kako da napravi savšen krajnji proizvod. Stoga su zaposleni u boljoj poziciji da pronađu način kako da svoje procese učine boljim i efikasnijim.

Treći deo Kaizen filozofije je da zaposleni konstantno traže načine kako da poboljšaju procese. Ultimativna forma je proaktivno razmišljanje svih zaposlenih u jednoj organizaciji.

Dakle, sada svi shvatamo važnost uključivanja i ohrabrivanja ljudi u organizacijama sa implementiranim Kaizen načinom razmišljanja. U Six Sigmi, filozofija je malo drugačija. Dok u Kaizen organizacijama, svako učestvuje u poboljšanjima, od generalnog direktora do pripravnika, u Six Sigmi pristup je konsultanski. Identifikujemo prostor gde su moguća najveća poboljšanja i iste realizujemo iz projekta u projekat. Kod Kaizena je potrebna promena u kulturi jedne organizacije, dok je kod Six Sigme fokus na konkretnim problemima. I Kaizen i Six Sigma su pristupi zasnovani na činjenicama i statistici koje te činjenice potkrepljuju. Kaizen proces se odvija po principu PDCA što je skraćeno od Plan-Do-Check-Act. Ovo je princip zatvorene petlje, gde se prave inkrementalna poboljšanja znajući da se buduće stanje neće postići u jednom koraku, nego u više manjih ali učestalijih koraka.

U Six Sigmi se koristi sličan, mada proširen pristup DMAIC, skraćeno od Define-Measure-Analyze-Improve-Control. U osnovi proces poboljšanja je baziran na statistici. Statistika u Six Sigmi je jako bitna jer nam pomaže da razdvojimo faktore koji su za nas značajni odnosno kritični za kvalitet od onih koji to nisu kao i da nađemo najbolje načine da te faktore pravilno adresiramo. U ovom slučaju, za razliku od Kaizen pristupa, prave se velika, drastična poboljšanja. Six Sigma pristup se ne preporučuje u organizacijama kod kojih još uvek ne vlada način Kaizen razmišljanja. U tim organizacijama se smatra da procesi nisu dovoljno uravnoteženi i stabilni.

Kaizen znači poboljšanje. Mala poboljšanja koja se rade konstantno tokom dugog vremenskog perioda. Ukoliko primenite Kaizen razmišljanje u vašoj organizaciji, neminovno je da će poboljšanja odmah biti uočljiva. Videćete poboljšanja na radnom mestu, u vašoj kancelariji i u kancelarijama vaših zaposlenih. I sva ta poboljšanja ćete dobiti bez ulaganja mnogo novca i opreme. Rezultati na kraju ne dolaze samo od skupe opreme i najnovijih fensi tehnologija, nego od radne snage koja je aktivno uključena u poboljšavanju radnih procesa. Zapravo, bolje od toga ne može.

Tekst je preuzet iz Controlling magazina #10. Ceo magazin možete pročitati na ovom linku.