ŠTA CONTROLLING OČEKUJE OD HR-A? MARIORA ANDRAŠ TOMIĆ, DIREKTOR SEKTORA LJUDSKIH RESURSA, HEMOFARM

Svi mi u Hemofarmu vodimo naše pojedinačne procese na dnevnom nivou, manje više smo međusobno povezani i svesni da smo deo jedne celine čiji je cilj da budemo podrška jedno drugom i da svi zajedno sledimo našu viziju.

Controlling shvatam kao alat, instrument koji od raznih podataka stvara informacije koje menadžmentu omogućavaju da na adekvatan način upravlja procesima i donosi odluke. S obzirom da sam pre nego što sam postala direktor HR-a radila u finansijama, od samog početka bilo mi je lako da shvatim potrebe controllinga iz domena HR-a.

s

s

Jedan od osnovnih podataka koje mi pratimo, a bitan je controllingu, je stopa fluktuacije, kao i stopa zadržavanja zaposlenih, kako bi se uverili da smo odabrali prave kandidate. Ti parametri definisani su kroz key performance indicators (KPI) i prate se na mesečnom nivou, a cilj nam je da trošak neželjene fluktuacije pretvorimo u dobitak. Ujedno, pred kraj godine, na osnovu plana prodaje i proizvodnje, definišemo plan kadrova za naredne tri godine. Taj plan nam služi da blagovremeno organizujemo naš proces regrutacije i selekcije, tako da redovno učestvujemo na sajmovima zapošljavanja, prisutni smo na ključnim fakultetima, organizujemo praksuza studente i srednjoškolce, da bismo unapred imali uvid u najbolje buduće kadrove.

Radimo na tome da nam proces regrutacije bude transparentan, da imamo jednak tretman u selekciji potencijalnih kadrova uz uvažavanje različitosti, rodne ravnopravnosti i zabranu diskriminacije. Fokusirani smo na to da odabe-
remo prave kandidate jer verujemo da sa pravim ljudima, na pravim mestima, u pravo vreme, naša kompanija može ostvariti maksimalne rezultate.

Kao drugu stvar izdvojila bih defisanje interne politike zarada, za šta je controlling zainteresovan, pa tako postoji parametar kako na mesečnom nivou merimo trošak po zaposlenom. Uz usvojenu Mercerovu metodologiju za vrednovanje svih radnih mesta, već nekoliko godina unazad učestvujemo u istraživanju zarada zaposlenih. Na taj način mi smo u mogućnosti da definišemo politiku zarada i da budemo konkurentni na tržištu, ali i da ocenimo u kojoj zoni se nalaze zarade u kompaniji u odnosu na okruženje kao i u odnosu na grejd.

Takođe, moram da napomenem značaj praćenja KPI-va kada je u pitanju prekovremeni rad, kao i bolovanja, odnosno, apsentizam. Utvrđeni trend ovih pokazatelja omogućava nam da blagovremeno reagujemo i time donosimo odluke u skladu sa potrebama. Kroz ove parametre, između ostalog, pokazujemo našu brigu za zaposlene i pružamo pomoć, ili podršku na razne načine.

I na kraju, ono što je najbitnije za našu kompaniju, kako iz ugla HR, tako i za controlling, jeste analiza zadovoljstva zaposlenih, odnosno organizacione klime. Prošle godine pokrenuli smo projekat organizacione kulture tako što smo počeli od merenja postojećeg stanja i, na osnovu dobijenih rezultata, radimo na tome da približimo postojeće, aktuelno stanje, definisanoj idealnoj organizacionoj kulturi. Smatram da je organizaciona kultura jako važna, jer to je način kako mislimo; predstavlja naša zajednička uverenja, šta mi očekujemo jedno od drugih, te zbog toga verujem da ona omogućava bolje rezultate.

Svi gore pomenuti procesi u HR-u su praćeni kroz ključne pokazatelje performansi, a na taj način obezbeđujemo informacije o našim zaposlenima jer su oni, naš najvažniji resurs. Podrazumeva se da proaktivnim pristupom i tesnom saradnjom, svakodnevno dolazimo i do definsanja novih parametara koji nam omogućavaju da budemo podrška i partner kako controllingu tako i menadžementu kompanije.