Radoholici, deca radoholika i nestrpljivi unuci

Generacija Y, rođena početkom digitalne revolucije osamdesetih uskoro će činiti polovinu ukupno zaposlenih u svetu. Postavlja se pitanje koliko su poslodavci u stanju da se usaglase sa ovom generacijom koja je često inicijator promena, zahteva fleksibilnost u poslu, stalo joj je da kroz rad doprinose društvu, ali i da joj on bude adekvatno plaćen. Zanimljivo je da Y generacija u pristupu poslu ima više sličnosti sa generacijom Bebi Bumera ili „radoholika“, rođenih između 1945. i 1964. godine, nego sa „decom radoholika“, odnosno X generacijom, rođenom između 1965. i 1980. godine.

d

d

U jednoj domaćoj državnoj kompaniji, zaposleni od tridesetak godina predložio je uvođenje elektronskog plaćanja, kako bi brže završili nabavku i bolje iskoristili vreme. Zauzvrat, dobio je „packu“ od svog nadređenog, koji ga je „dobronamerno“ upozorio da „takvo poslovanje ne samo da je visoko rizično već je i socijalno neodgovorno jer ugrožava posao kolega i koleginica iz računovodstva“.

Na stranu priča o nivou tehnološke (ne)razvijenosti pomenute kompanije – ovde je reč o međugeneracijskom jazu koji je donela digitalna revolucija započeta osamdesetih godina prošlog veka: tadašnje bebe sada su već mladi zaposleni, čije je poimanje procesa rada različito od prethodne generacije toliko, da je sve izraženije nerazumevanje u većini preduzeća.

Takozvana „Y generacija“ ili kako ih još zovu „milenijalci“ „nekstersi“, „internet generacija“ – osobe rođene posle 1980. godine, odrasle su sa svim onim skalamerijama koje su za većinu starijih bile (pa i ostale) kosmička nepoznanica. To je jedan od razloga što su njihov način razmišljanja, prilagodljivost brzim promenama, pa time i odnos prema radnom mestu – često kamen spoticanja u komunikaciji sa starijim kolegama. Ovo je, kažu stručnjaci, posebno izraženo u domaćim firmama, jer su strane kompanije već odavno prihvatile trend potekao iz Amerike – da HR službe imaju posebne podsticajne programe za „milenijalce“, kako bi ih zadržali u firmi i iskoristili njihove specifične talente.

y

Bolje se slažu „dede“ i „unuci“

s

s

Karakteristika današnjice je, kažu svetski analitičari, „kombinacija konvergencije, globalizacije i digitalizacije“, što podrazumeva da se u kompanijama podržavaju kreativnost i inovacije. Praksa u Srbiji, međutim, govori da u domaćim kompanijama postoji jako izražen otpor inovacijama: HR konsultant sa bogatim iskustvom, angažovan na projektima Evropske komisije, USAID i UNDP u neformalnom razgovoru nam je otkrio da talente, naročito one mlađe, u domaćim kompanijama često tretiraju kao „neiskusne“, „entuzijaste početnike“ i „nekompetentne“. Kao posebno upečatljiv utisak naveo je da je u javnom sektoru i državnim preduzećima motivaciona šema napravljena pre više decenija, i da se odnosi uglavnom na osobe koje sada imaju više od 50 godina života, i da kao takva demotiviše pripadnike mlađih generacija, među kojima je sve više talenata i inovatora.

Da ne bude zabune – pripadnici Y generacije nikako nisu „klinci zagledani u monitor sa pažnjom vinske mušice“ – to su ozbiljni ljudi sa trideset i više godina, kojih je danas preko 80 miliona, i koji će već za koju godinu prebaciti polovinu ukupnog radno sposobnog stanovništva u svetu. Generacija ispred njih, takozvana X generacija predstavlja populaciju od oko 46 miliona rođenih od 1965. do 1980. – danas ih je nešto više od 35 odsto među zaposlenima. Pre njih, rodili su se Bebi Bumeri kojih je oko 80 miliona (rođeni između 1945. i 1964.) i koji čine oko 40 odsto radne snage. Do nedavno su u igri bili i Tradicionalisti (još ih zovu Veterani, Tihi ljudi ili Najbolja generacija), rođeni pre 1945. godine, ali oni su u celom svetu već u penziji.

s

s

I baš kao što se većina unuka bolje slaže sa dedom nego sa ocem, tako postoje izvesne sličnosti između Bebi Bumera i Generacije Y u odnosu na radno mesto i očekivanja: i jedni i drugi žele da doprinesu društvu kroz svoj rad, traže fleksibilnost u poslu, shvataju vrednost umrežavanja, i lojalni su. Takođe pridaju značaj novčanom nagrađivanju svog rada. Za razliku od Generacije X, bitno im je da poslodavac dizajnira radno mesto prema svakom pojedincu, a naročito prema talentima.

Pripadnici Y generacije često su inicijatori promena u kompanijama. Starije kolege su sklone da pružaju otpor promenama, i to najčešće jer osećaju da bi mogla biti ugrožena njihova sigurnost, odnosno zona komfora. Izlaganje promeni nosi i mogućnost otkrivanja nekompetentnosti, te su inicijatori promena viđeni kao „rizični zaposleni“. Zato u mnogim sistemima pripadnike Y generacije kolege i nadređeni vide kao „pretnju“, pa je jasno zašto se trude da ih uklope u ulogu „vojnika“ – onog ko izvršava zadatke bez previše uključivanja u suštinu.

g

g

Šta motiviše Y generaciju?

s

Kompanija PriceWaterHouseCoopers (PwC) 2013. godine je sprovela obimno istraživanje kako „milenijalce“ zadržati u firmi, i došla do zaključaka koji mogu da budu korisni današnjim HR menadžerima: Y generacija je željna uvođenja najnovijih tehnologija u poslovanje da bi se odgovorilo na izazove tržišta; pokušaj nadređenih da ih ukalupi u „poslušne vojnike“ izaziva izrazito negativne efekte („negativna motivacija“); najvredniju nefinansijsku korist vide u treninzima za lično usavršavanje. Praksa, kažu, pokazuje da na listama za treninge u većini slučajeva prvenstvo imaju „odani zaposleni“ – oni sa dužim radnim stažom ili oni koji se zalažu za „status quo“, što mlađi vide kao prepreku u sopstvenom napretku na stručnom planu.

Stručnjaci ukazuju na par jednostavnih „motivacionih poteza“ koje poslodavci, bar za početak, mogu da preduzmu prema Y generaciji: s obzirom na to da oni imaju potrebu za brzom povratnom informacijom, poželjno je koristiti „mikrofidbek“ – davanje povratne informacije u formi tviter ili sms poruke čija dužina ne prelazi 140 karaktera. Druga metoda je inovativni menadžment alat nazvan „reverzni mentoring“: mlade kolege postaju mentori starijim kolegama, i to u onim oblastima u kojima su eksperti, ali tu uvek postoji opasnost podsmeha od strane starijih, koji po pravilu računaju da im iskustvo daje pravo na to.

U svakom slučaju, ako postoji volja naći će se i način. Ako volja i ne postoji, vreme će sve završiti samo: istraživanje Catalyst iz 2012. godine pokazalo je da oni već sada čine između 23% i 27% radne snage u Kanadi i SAD, a da će do 2020. njihov broj među zaposlenima porasti na 47% i činiće polovinu radno sposobnog stanovništva.

A onda ćemo te iste „milenijalce“, sada tako interesantne svetskim HR stručnjacima, gledati kako se dovijaju da udovolje svojim naslednicima, više nego brzoj i zahtevnoj Z generaciji – klincima rođenim početkom novog milenijuma.

Izvor: Biznis&Finansije