ŠTA JE ZAJEDNIČKO JAPANCIMA I SRBIMA? – Neda Jovanović (zamenik CEO), Kaizen institut Srbija
Šta je ono što je slično u Japanu i Srbiji ? Bolje rečeno, šta je to što je slično japanskoj privredi nakon Drugog svetskog rata i srpskoj privredi danas?
Kaizen!
Ono što možemo odmah da vidimo kao sličnost je nedostatak resursa: investicija, novca, znanja… Iako se čini da su devedesete, ratno stanje i kriza daleko iza nas, činjenica je da naša privreda još uvek nije povratila svoju snagu. Investicija je još uvek malo, a mi smo zemlja siromašna resursima. Treba da se potrudimo da našu privredu učinimo dovoljno konkurentom i privlačnom za domaća i strana ulaganja. Ali šta kada ulaganja zataje? Kada ne možemo na taj način da se pokrenemo sa mrtve tačke? Jedan od načina da se ponovo dostigne kvalitet i konkurentnost naših preduzeća je primena Kaizena. Toyota je organizovala proizvodnju uz pomoć Kaizena i na taj način su dobili vrhunski kvalitet proizvoda, uz nisku cenu.
Kaizen, kao metoda unapređenja proizvodnje, nastala je u drugoj polovini 20. veka u Japanu. Japanska privreda je tada bila veoma oslabljena; njihovi resursi su bili veoma ograničeni, a trebalo je pokrenuti i oživeti proizvodnju. Ispostavilo se da će tada kreirani Kaizen postati najvažniji koncept japanskog menadžmenta. Kaizen je ključ japanskog poslovnog uspeha!
Šta nam donosi Kaizen?
Bilo da radimo na smanjenju različitih škartova (7 wastes), ili da pokušavamo da organizujemo svoj prostor, svoje radno mesto ili celo preduzeće primenom 5S, činjenica je da u nedostatku velikih investicija, najbolje što možemo da uradimo je da maksimalno iskoristimo svoje već postojeće kapacitete. I to je ono što nas Kaizen uči. Kaizen ili neprekidna promena na bolje, pomaže nam da od postojećeg stanja u preduzeću i trenutne situacije napravimo značajno bolje rezultate.
Analizirajući procese u samom kompaniji, dolazimo do ključnog pitanja u Kaizen-u:
Da li svaki proces u našem poslovanju donosi vrednost proizvodu, odnosno vrednost kupcu?
Ukoliko to nije slučaj, postoje li načini da izbacimo korake koji ne doprinose vrednosti proizvoda koju nudimo? Da li su nam zalihe na optimalnom nivou ili imamo problem sa viškom zaliha? Postoje li ideje koje bi dovele do unapređenja u nekom delu našeg poslovanja?
Pojam koji se često sreće u Kaizenu je Gemba. Gemba predstavlja „stvarno mesto“. To je mesto gde se poslovne operacije zaista dešavaju, tj. mesto gde problemi zaista nastaju. U proizvodnoj firmi Gemba bi bio proizvodni pogon, dok bi na primer u banci to bila kancelarija.
„Gemba je najvažniji i najsvetliji deo fabrike, generalni direktori nadzornici imaju za posao da podržavaju radnike u Gembi“
Masaki Imai, osnivač Kaizen Instituta
U Kaizenu se smatra da se svi poslovi koji su važni za stvaranje vrednosti proizvoda ili usluge obavljaju prvenstveno u Gembi. Ko je osoba koja najbolje poznaje određeno radno mesto i posao koji se obavlja? Naravno, u pitanju je radnik na datom radnom mestu. Zašto onda ne bismo pružili radnicima priliku da daju svoj doprinos konstantnom unapređenju? Postoji li neko ko bolje zna neko radno mesto u kompaniji od osobe koja je na istom poslu četrdeset sati nedeljno? I kako dati zaposlenom priliku da pokaže kako se to radno mesto može unaprediti? Zato je jedan od bitnih razloga za uvođenje Kaizena i taj što dovodi do osećanja sigurnosti i korisnosti koji stiču zaposleni. Jedan od razloga je i taj što se u primeni Kaizena između ostalog podrazumeva korišćenje kutija za ideje (Idea Box). Nije potrebno da sve ideje budu velike i da podrazumevaju drastične promene. Mala promena je dovoljna. Svaka ideja je potencijal za unapređenje. Radnik koji je predložio promenu će biti zadovoljan što se njegovo mišljenje uvažava, ali i kompanija će biti takođe zadovoljna postignutim boljim rezultatima. Pa zašto na taj način ne bismo unapredili celu jednu jedinicu, pa ceo pogon i na kraju i celu kompaniju? Jedno po jedno, malo poboljšanje, konstantno poboljšanje… i dolazi veći uspeh !
Koji je način primene Kaizena?
Kaizen ima veliki broj alata. Jedan od alata je i PDCA – Plan, Do, Check, Act.
Plan (planiraj)
Treba kreirati plan promena i identifikovati šta to želimo da promenimo, definisati korake koje treba da napravimo da putu do promene i pretpostaviti rezultate tih promena.
Do (učini)
Izvršiti plan u probnom okruženju. Testirati promenu na malom uzorku, ili na umanjenoj skali, kako bismo mogli ispitati rezultat predložene promene.
Check (proveri)
Ispitati rezultate testa. Uveriti se da je proces unapređen. Tek ako smo uvereni u profitabilnost promene (da je inovacija), primenićemo je na poslovanje. Ukoliko nismo, probaćemo ponovo sa nekom drugom promenom.
Act (deluj)
Primeniti promene na širem uzorku – celokupnom poslovanju. Uvesti promenu u standardne operativne procedure. Kada vidimo i svesni smo da je promena potrebna, promenu treba i da sprovedemo.
Masaki Imai je glavni „krivac“ za popularisanje reči Kaizen. On je otvorio Kaizen institut 1985. godine u Japanu. Njegova vizija je bila da ideju Kaizena približi ostatku sveta, izvan Japana. Kaizen institut danas posluje u više od pedeset zemalja, sa preko 500 profesionalaca koji rade na implementaciji Kaizena.
Danas, trideset godinu kasnije, imam čast da vodim Kaizen institut Srbije. Pred nama je puno posla, kao i veliki broj kompanija koje žele da primene Kaizen principe u Srbiji. One žele da stvore bolje mesto za život i da imaju neprekidno poboljšanje.To nam je, uostalom, svima cilj i lično i profesionalno, zar ne? Da smo svakoga dana sve bolji.
Pa, onda da krenemo u naša konstantna poboljšanja.
Ovaj tekst je preuzet iz Controlling magazina #10. Ceo magazin možete pročitati na ovom linku.
Autor
Neda Jovanović
