Prvo pojedi najveću žabu! Darko Bjelić, Finansijski menadžer, MAGNA SEATING

Efikasno upravljanje troškovima za preduslov ima postojanje odgovarajuće sistemske podrške. U današnje vreme, akcenat je na analiziranju i planiranju pre realizacije, jer je cilj smanjiti troškove i izbeći beskrajne literacije u stvarnosti. Na primer, Toyota je lider u razvoju i implementiranju idejnih rešenja i gaji filozofiju – „detaljnim planiranjem i efikasnom pripremom do savršene realizacije“. Kao takva je i role model ostalima, bez obzira da li govorimo o MAFACT rešenjima, koji sistematski prilaze svakom aspektu proizvodnog procesa, pa samim tim i troškovima, ili o Kaizen 5S metodi. Suština je ista. Planiranje je osnov i suština razvoja u savremenom svetu maksimizacije profita i minimalizacije troškova.

Darko Bjelić, Finansijski direktor, Magna Seating

Odgovarajuća sistemska podrška podrazumeva razvoj sledećih struktuiranih pristupa za korisnike SAP-a:

• CO-PA. Odnosi se na sve postavke koje se odnose na funkcionisanje i prikaz profitabilnosti po svim kritirijumima koje se tiču proizvoda – od pojedinačnog proizvoda, do njegove hijerarhije, srodne grupe. Dakle, cela bottom-up
• CO-PC. Predstavlja celu grupu transakcija koje se odnose na postavku, prikaz i praćenje profitnih centara.
• CO-CC. Predstavlja grupu srodnih transakcija koje se odnose na mesta troškova, gde je akcenat na podeli troškova po osnovu njihove funkcionalnosti.

Pored funkcionalnih karakteristika sistema, moramo napomenuti i jedan od najefikasnijih načina za analiziranje podataka – analizu varijansa. Menadžmentu je, iz mase različitih cifara, potrebno prezentovati sliku koja priča priču i koja na najkoncizniji način govori šta se u kompaniji dešava. Analiza varijansi govori gde se varijanse pojavljuju i zašto, i kakva je diversifikacija između volume and mix efekata.

• A. direktan materijal (DM)
• B. direktan rad (DL)
• C. ostali troškovi
  • Manufacturing Overhead (MOH)
  • Sales, General and Administration (SGA)
  • Depreciation and Amortization (DA)
  • Ostalo

Uvek treba krenuti sa motoom: „Prvo pojedi najveću žabu!“ Možda to nije najprijatnije, ali je važno pozabaviti se najvećim problemom dok ste najsvežiji. Kasnije će ukus low hanging fruits mnogo slađi. U nastavku ću objasniti svaki od ovih troškova i njihov uticaj na poslovanje.

A. DIREKTAN MATERIJAL (DM)

Materijal je najbitnija troškovna komponenta u svim proizvodnim kompanijama. Što ga bolje razumemo, bolje ćemo ovladati neophodnim znanjima i veštinama za njegovu kontrolu. Mi prosto moramo razumeti proizvod, moramo shvatiti njegove činioce, jer pored naših analitičkih vrednosti, akcenat je na naše upravljačke preformanse. One su neophodne menadžmentu, jer moramo biti pouzdan partner u vođenju i upravljanju biznisom.

Upravljanje troškovima materijala predstavlja analitički pristup baziran na sastavnicama materijala, na planskim normativima koje postavljaju inženjerski timovi. Iz iskustva, mogu reći da prepuštanje struktuiranje sastavnica isključivo inženjerskim timovima, bez osnovnih smernica i prezentovanja big picture sa naše strane, može da se ispostavi i kao ne baš najmudrija odluka. Controller, obično, ima bolje razumevanje šireg spektra uticaja na biznis.

Sastavnica, po normativima, sa definisanim optimalnim škartom, je osnov praćenja grupe troškova koja definiše oko 70-80% troškova u bilansima. Ona je recept bez kojeg uspešne kompanije ne funkcionišu. Ona je svetlo na kraju tunela, međutim, ukoliko se receptura ne postavi dobro vrlo lako to svetlo može postati voz koji nezadrživo juri ka vama.

Praćenje varijanse između planskih vrednosti, normativa i stvarnih troškova materijala se ogleda kroz dve glavne vrste varijanse:

• Varijansa u strukturi materijala
• Varijansa u ceni materijala

Varijanse u strukturi materijala. One su vidljive kod izmena na dizajnu proizvoda koji može doći usled zahteva kupaca, ili izmenama proizvoda usled efektivnijeg i efikasnijeg koncepta. Takođe, mogu nastati i usled aktiviranja inženjerskih izmena koje, opet, imaju za cilj implementaciju poboljšanih performansi sa osnovnim smislom – smanjenja troškova, uz održavanje zadovoljstva kupaca na, u najmanju ruku, istom nivou. Pored ovih, rekao bih, eksternih faktora, na varijanse utiču i interni faktori – bolja iskorišćenost materijala. Sastavnica mora da bude ogledalo svih promena u strukturi materijala, mora ažurno da reflektuje sve izmene, jer jedino tako možemo sprečiti da nam stvari izmaknu kontroli i da odstupanja koja nastaju nismo u stanju da kvantifikujemo, a ni da objasnimo. Tesna saradnja sa inženjeringom je od izuzetnog značaja. Pored sastavnice, proizvodni nalog, kao generator troškova potrebnih za proizvodnju određene količine proizvoda, predstavlja sledeću kariku u analiziranju devijacija i upravljanju troškovima materijala. Nalozi nam daju mogućnost da se izdignemo iznad drveća i da jasnije sagledamo šumu podataka sa svim svojim osobenostima i da dođemo do adekvatnog zaključka.

Varijanse u ceni materijala. Obično nastaju kao rezultat dugoročnih ugovora koje imamo sa dobavljačima, a koje dobijemo na bazi količina koje su ugovorene. Takođe, varijanse mogu nastati i  zbog izmena u dizajnu, inženjerskih promena, bolje iskorišćenosti materijala, ali ovog puta na strani dobavljača. Sve što utiče na sastav i strukturu materijala, ima za posledicu korekciju cena. U auto-industriji, koja kod nas postaje sve značajniji činilac, kod izmena cena materijala moramo obratiti posebnu pažnju na COP (Carry Over Products) materijale. To su materijali koji su odabrani od strane OEM-a, proizvođača automobila, i kod njih je obavezno da se svi pozitivni, ali i negativni efekti, reflektuju direktno na prodajne cene i u istoj srazmeri. Kritičan momenat kod ovih materijala jeste vreme događaja. Rabat odobren početkom godine, a neprosleđen kupcu u najkraćem periodu, u uslovima serijske proizvodnje može da predstavlja veliki udarac na EBIT, ukoliko se nije blagovremeno prepoznao efekat i izvršila adekvatna rezervisanja.

B. DIREKTAN RAD (DL)

Direktan proizvodni rad je druga kritična komponenta od koje zavisi pravilno upravljanje poslovanjem. Optimalan rad potreban za proizvodnju jedne jedinice proizvoda, definiše se na nivou optimalnog proizvodnog procesa, koji predstavlja standardnu jedinicu za merenje.

Rad se unosi u sastavnice putem veze „mesto rada-radni plan“. Unose se optimalne vrednosti. Izuzetno je bitno da se rad uradi Tejlorovskom metodom, koja je u praksi prisutna već više od 100 godina. To znači, štopericu u ruke i pažljivo posmatranje i merenje načina rada zaposlenih. Kada se jednom vremena postave, ona se moraju pažljivo pratiti i proveravati, minimum jednom godišnje. Kod biznisa u fazi rasta i razvoja provera se mora raditi i na kvartalnom nivou. Sticanjem znanja, iskustva i veština ubrzava se vreme potrebno za proizvodnju, a samim tim podiže se efikasnost i optimalizuje se potreba za zapošljavanjem, što može biti ključno u održavanju dinamičnog i profitabilnog rasta i razvoja kompanije. Posle stabilizacije poslovanja radni planovi se rutinski proveravaju i održavaju. U ovom periodu preporučuje se i uzimanje softverskh paketa koji nam mogu pomoći  u procesu optimalizacije.

Pravilnim upravljanjem, mi planiramo dinamiku rasta i angažovanja radne snage, možemo da predvidimo trendove i isplaniramo promene, vodimo računa o novim projektima i poslovima koji se moraju posebno posmatrati. Takođe, vodimo računa i o slobodnim kapacitetima, trenucima u kojima moramo doneti i neke nepopularne odluke – korišćenje plaćenog odsustva, prevremeno korišćenje godišnjeg odmora. Ipak je cilj preduzeti sve da ne dođe do smanjenja neto zarade, neplaćenog odsustva, pa i do donošenja odluka o tehnološkom višku.

C. OSTALI TROŠKOVI

U poslednju grupu spadaju svi oni troškovi koji na direktan, ili indirektan način utiču na naš poslovni koncept, bilo da dolaze iz sfere MOH, SGA, ili D&A grupe srodnih troškova. Važno je njihovo pravilno grupisanje po funkcionalnosti i odgovornosti. Moramo razviti strukturu mesta troškova gde će za svako mesto troška postojati odgovorna osoba. Savet je da obezbedite uslove u kojima će odgovorne osobe davati svoje predloge plana i budžeta, svako za svoje mesto troška, kako bi se povećala njihova odgovornost i svesnost o troškovima i uticaju troška na rezultat kompanije.

Međutim, ono što se može ustrojiti jeste da se tačno definišu grupe mesta troškova: primarna, sekundarna, tercijarna mesta troškova.

Primarna mesta troškova. To su ona kod kojih se vode isključivo direktni proizvodni troškovi, bilo varijabilni, bilo fiksni i koji će definisati i obuhvatiti tačno onu grupu troškova koja je specifična za određenu proizvodnju i/ili samo jedan njen segment. Broj mesta troškova isključivo zavisi od proizvodne strukture organizacije i odluka menadžmenta. Još jedan razlog zašto im se mora posvetiti posebna pažnja jeste činjenica da su oni glavni nosioci aktivnosti. Na njih se alociraju sekundarna mesta troška i oni su osnova za definisanje cene koštanja.

Sekundarna mesta troškova. To su ona koja utiču na našu proizvodnju. Od njih zavisi naš proces proizvodnje i bez njih se ne bi mogao organizovati proces proizvodnje. Kao takva se alociraju na primarne nosioce troškova i definišu proizvodnu cenu koštanja. Kod ovih mesta troškova se mora ostvariti pun potencijal bottom-up Odgovorne osobe, zajedno sa službom controllinga, vode računa o troškovima koji nastaju, varijanse se prate i objašnjavaju i vodi se računa o tome da se povećani trošak u jednom mesecu nadomesti u sledećem.

Tercijarna mesta troškova. Tercijarna mesta troškova su ona koja pokrivaju SGA grupu mesta troškova. Tu spadaju HR, finansije, IT, pa i GM. Pristup i za njih je isti kao i za prethodno navedene grupe. Akcenat je na odgovornosti menadžmenta, na svesnosti, i na kontroli. Menadžment mora biti prvi koji će podstaći i podržati ove principe, jer ne može se očekivati od drugih da poštuju ono u šta ni sami ne veruju.
Ključno je da razvijete tim istomišljenika, sa istim, ili sličnim mindset-om koji će zajednički ići ka istom cilju – dinamičnom rastu i razvoju kompanije i njenih zaposlenih, kako biste zajedno stvorili odlično mesto za rad i razvoj.

Autor teksta Darko Bjelić, Finansijski direktor, Magna Seating.

Tekst preuzet iz Controlling magazina 07.