PREDUZEĆE KOJE UČI. Gemba Kaizen™, Masaaki Imai

Bill Ford, gostujući honorarni profesor u centru Industrial Relations Research, University of New South Wales u Australiji, zalaže se za koncept nazvan „preduzeće koje uči“. On citira izjavu Dicka Dusseldorpa:

„Obuka je za mačke i pse. Ljudi uče.“

„Preduzeće koje uči“, kaže Ford, „jeste ono u kojem pojedinci, timovi i samo preduzeće kontinuirano uče i učestvuju u razvoju, transferu i korišćenju znanja i veština radi stvaranja kontinuiranog poboljšanja i dinamične konkurentske prednosti. Takva preduzeća stvaraju radni ambijent kojeg odlikuje saradnja i u kojem sve zainteresovane strane u firmi – bilo da su to akcionari, menadžeri ili radna snaga – zajedno razvijaju zajedničke ciljeve.“

U izgradnji temelja gemba kaizena mi stremimo istom cilju – izgradnji preduzeća koje uči i koje uključuje i menadžment i radnu snagu – radi razvoja zajedničkih ciljeva i vrednosti. U njemu je poboljšanje način života, a ljudi se ponose svojim poslom, stalno usavršavaju svoje veštine i osnaženi su da rešavaju probleme u gembi. Posao
se posmatra kao misija, način ispunjenja i ličnog razvoja.

Zato gemba treba da postane bastion učenja. Da bi izgradio organizaciju koja uči, menadžment mora da osnaži zaposlene u gembi tako što će im omogućiti da stiču iskustva iz kojih će učiti. Kao što je ranije pomenuto, sredstva za učenje u gembi mnogo se oslanjaju na zdrav razum i jednostavna sredstva provere kao što su postavljanje pitanja „Zašto?“ pet puta, pet koraka organizacije radnog prostora, muda, mura i muri, i poštovanje aksioma:

„Ne prihvataj loš kvalitet. Ne pravi loš kvalitet. Ne šalji loš kvalitet.“

Iskustva učenja u gembi moraju da se zasnivaju na poštovanju osnovnih ljudskih vrednosti, kao što je poštovanje čoveka, posvećenost, odlučnost, ekonomičnost (razumno korišćenje resursa), čistoća i urednost. Ovde učenje treba da bude sinonim za činjenje. Umesto da im se drži mnogo predavanja, zaposlenima u gembi treba dati priliku da uče kroz praksu i rad, da fizički učestvuju, da koriste ruke kao i mozak. Posle uvođenja 5S-a i standardizacije u kompaniji Tokai Shinei, predsednik Joshihito Tanaka je rekao: „Kada pogledamo unazad, naučili smo da nam je posao ono što treba da radimo – tj. da radimo ono što smo se dogovorili da radimo. Drugim rečima, dobra kompanija je ona u kojoj svako radi ono što treba da radi. Naučili smo i da znanje najbolje možete da steknete kroz praksu, korišćenjem svog tela i učenjem kroz rad. Nije dovoljno da samo obezbedite koncept.“

Zato su gemba kaizen aktivnosti u Japanu uvek stavljale naglasak na akciju. Sledi 10 osnovnih pravila za praktikovanje kaizena u gembi:

1. Odbacite konvencionalno rigidno razmišljanje o proizvodnji;
2. Razmišljajte o tome kako da to uradite, a ne zašto ne može da se uradi;
3. Nemojte da izmišljate izgovore. Počnite od preispitivanja postojećih praksi;
4. Nemojte da težite savršenstvu. Uradite to odmah, pa makar i za samo 50% ostvarenja cilja;
5. Odmah ispravite greške;
6. Nemojte da trošite novac na kaizen;
7. Mudrost se ispoljava kad se čovek suoči sa poteškoćama;
8. Pitajte „Zašto?“ pet puta i potražite osnovni uzrok;
9. Težite mudrosti 10 osoba umesto znanju jedne;
10. Ne zaboravite da su prilike za kaizen beskrajne.

U ljudima u gembi su stare radne navike duboko ukorenjene. Kad se gemba kaizen uvodi prvi put, mora da se savlada snažan psihološki otpor. Menadžment koristi prethodnih 10 pravila kao smernice za olakšanje uvođenja gemba kaizena.

Baš kao što su se japanske kompanije suočavale sa preprekama u realizaciji gemba kaizena, i zapadni menadžment mora da bude spreman za otpor i mora da uvodi gemba kaizen sa čvrstom odlučnošću.

Jim Crawford, potpredsednik i direktor za upravljanje vrednostima i istraživanje i razvoj proizvoda u kompaniji Excel, daje sledeće zapažanje o svom ličnom prolasku kroz kaizen proces posle više godina učešća u promovisanju kaizena u svojoj kompaniji: Najdublja lična promena koja je rezultat kaizena jeste shvatanje da su naši procesi rada mehanizmi za davanje rezultata. To shvatanje dovodi do uvida da možemo da dramatično poboljšamo dugoročne rezultate tako što ćemo poboljšati svoje procese rada.

Moji raniji pogledi su me naveli da verujem da se dramatični rezultati mogu postići bržim i vrednijim radom. Ti napori su dali razočaravajuće rezultate. Dramatično poboljšanje je i dalje izmicalo.

Vođeni verovanjem da je brzo, kratkoročno, dramatično poboljšanje ipak dostižno, osmislili smo načine da dođemo do poboljšanja rezultata povećanjem radne snage i kapitalnih resursa. Iz današnje perspektive, i ti napori su podbacili.

Ideja da rezultate možemo da popravimo samo ako popravimo svoje procese rada je jednostavna, ali se ipak često pogrešno shvata. Ključno pitanje je zašto menadžeri imaju toliko problema sa tom idejom. Nadam se da odgovor možemo da nađemo pomoću mojih ličnih opažanja.

Upoređivanjem sam otkrio da uspešne kompanije imaju menadžere koji su posvećeni kaizen procesu. Ti menadžeri prihvataju ideju da rezultate ne popravlja menadžment na kratak rok, nego menadžeri koji podržavaju dugoročne napore drugih u upravljanju njihovim procesima rada.

I za transformisanje organizacije i njeno izvođenje iz tame na svetlost takođe je potrebno strpljenje i hrabrost. U kompaniji Excel je ta promena bolno spora. Do unutrašnje hrabrosti da se podrže dugoročni napori je teško doći s obzirom na pritisak za dramatična poboljšanja rezultata. Sposobnost vođenja i ispoljavanje strpljenja radi postizanja dramatičnog, dugoročnog poboljšanja dolazi samo od shvatanja ideje da održiva poboljšanja rezultata dolaze od dugoročnih poboljšanja naših procesa rada.

Studije slučajeva kompanije Leyland Trucks i kompanije Excel bave se time kako je menadžment preduzeo izgradnju unutrašnje strukture da bi kompanija postala preduzeće koje uči. Po jednoj definiciji razlike između obrazovanja i obuke, obrazovanjem se uči ono što još ne znate, dok se obukom uči ono što već znate – ali tako da vam pravilno obavljanje toga gotovo uđe u krv. Drugim rečima, prilikom obuke ljudi uče kroz rad – stalnim ponavljanjem. Veštine ne mogu da se steknu jednostavno čitanjem knjige ili slušanjem predavanja. One moraju da se vežbaju u praksi!

Ovaj tekst je preuzet iz knjige “Gemba Kaizen”, Masaaki Imaija. Masaaki Imai je najveći svetski ekspert za implementaciju kaizena, kao i osnivač Kaizen Instituta koji posluje u preko 60 zemalja sveta, a od 2015.godine i u Srbiji. Knjigu možete naručiti preko ovog linka.