PRAVILNO IMPLEMENTIRAN PROCES PERFORMANCE MANAGEMENTA, Snežana Glavonjić, finansijski direktor, SAGA

PRAVILNO IMPLEMENTIRAN PROCES PERFORMANCE MANAGEMENTA, Snežana Glavonjić, finansijski direktor, SAGA

Snežana Glavonjić_Saga doo Beograd

PRAVILNO IMPLEMENTIRAN PERFORMANCE MANAGEMENTA

AKO NE MERIŠ, NE MOŽEŠ UPRAVLJATI.

 

Snežana Glavonjić, SAGA

Snežana Glavonjić, SAGA

Snežana Glavonjić je finansijski direktor u kompaniji Saga. Snežana objašnjava šta je zapravo performans menadžment, kao i način primene u kompaniji SAGA.

Performance management predstavlja kontinuirani proces koji se sastoji iz planiranja i postavljanja ciljeva kompanije, merenja, procene napretka i dobijanja povratnih informacija kako bi se osiguralo postizanje ciljeva ili preduzele mere za poboljšanje i unapređenje.

Kao takav, ovaj proces predstavlja jedan od najvažnijih zadataka menadžmenta koji se upliće u skoro svaki trenutak radnog vremena top menadžera. Ukoliko je pravilno implementiran, proces upravljanja performansama vremenom postaje deo svakodnevne radne prakse svih zaposlenih, a ne samo godišnji birokratski zadatak nametnut od strane HR-a i nadređenih.

Kako uopšte izgleda pravilno implementiran proces performance managementa? U pokušaju da dam odgovor na ovo pitanje služiću se primerom iz prakse kompanije Saga.

Uspešnost svake kompanije merimo stepenom ispunjenja njene misije. Performance management je proces koji povezuje misiju kompanije sa radom svih zaposlenih. Kako bi se ostvarila misija, neophodno je da svaki zaposleni učestvuje u procesu performance managementa, tako da je prvi zadatak u ovom procesu da se misija prevede u ciljeve i da se definišu procesi i aktivnosti za njihovo ostvarenje. Stepen ispunjenja misije utvrđuje se  merenjem ispunjenja ciljeva i poređenjem izmerenog rezultata sa definisanim ciljevima. Poređenje ostvarenih vrednosti performansi procesa ili organizacije sa željenom vrednošću, odnosno ciljem, može u najdrastičnijem slučaju dovesti i do izmene same misije kompanije.

U Sagi, proces planiranja započinjemo kreiranjem dugoročnih strategija na osnovu kojih, u sledećem koraku, definišemo trogodišnje i jednogodišnje strategijske planove. U prevođenju strategijskih planova u kratkoročne akcije pomažemo se integrisanim sistemom merenja performansi, koji nam omogućava praćenje procesa implementacije strategije. Informacije koje nam na kraju sistem merenja donosi mogu biti relevantne za praćenje uspešnosti, ali i za promenu same strategije.

Potrebno je meriti performanse onih procesa od kojih, u najvećoj meri zavisi ispunjavanje ciljeva i zahteva zainteresovanih strana. Neophodno je obezbediti ponovljivost merenja i samim tim praćenje i poređenje po godinama. Ovo omogućava da se bolje sagledaju kretanja i uoče kako rizici tako i šanse za poboljšanje i donošenje korektivnih mera.

Controller mora da se postara da rezultate merenja poslovnih performansi prezentuje jednostavno kako bi svi u organizaciji mogli lako da ih pročitaju i razumeju. U proces merenja je potrebno da budu uključeni gotovo svi zaposleni jer se na taj način s jedne strane pojačava proces samokontrole a sa druge se svi zaposleni uključuju u kontrolu nad preduzećem, svojom divizijom, organizacionom jedinicom i sl.

Sistem merenja performansi nam pomaže tako što:

  • omogućava menadžmentu da definiše poslovne prioritete,
  • pojačava odgovornost menadžmenta,
  • eliminiše subjektivizam u donošenju upravljačkih odluka, i
  • pojačava odgovornost zaposlenih da u izvršenju svojih zadataka budu što efektivniji i posvećeniji.

slika

Planiranje performansi

Proces upravljanja performansama preduzeća započinje se planiranjem. U cilju uspešnog planiranja performansi potrebno je adekvatno formulisati misiju i viziju preduzeća, koje predstavljaju temelj strategije i ciljeva preduzeća.

Prilikom postavljanja ciljeva Saga poštuje SMART pravilo tako da bi svi naši ciljevi trebalo da budu: specifični (specific), merljivi (measurable), dogovoreni (agreed to), realistični (realistic) i vremenski ograničeni (time specific). Prvi korak u procesu planiranja, koje se inače radi u poslednjem kvartalu godine za naredni period, predstavlja kreiranje trogodišnje strategije. Kao rezultat se definišu trogodišnje i jednogodišnje strateške inicijative. U ovoj aktivnosti učestvuje top menadžment zajedno sa predstavnicima poslovnog razvoja, prodaje i tehnike. Inicijative se u pojedinačnim radionicama analiziraju u svetlu tržišta, klijenata, trenutnih i planiranih tehnologija i prevode u konkretne projekte koje treba realizovati tokom godine.

 

 

Zainteresovane strane Zahtevi KPI
Kupci / Krajnji korisnici Kvalitet isporučenih rešenja, vreme odziva na zahteve, cena, itd. Bez kašnjenja u isporuci, bez penala, itd.
Vlasnici Profit, likvidnost, solventnost. itd. Prihod, Gross margin, EBITDA, Net profit
Zaposleni (menadžment, prodaja, tehnika, administracija) Zarada, bonusi, stabilna radna mesta itd. Prihod, Gross margin, EBITDA, Net profit
Banke Likvidnost, solventnost, pouzdanost Equity ratio, Cash flow ratio, Net Debt  itd
Isporučioci / Vendori Likvidnost, prodor na tržište preko širenja mreže partnera Partnerski statusi (Gold, Platinium itd)

 

Prvi korak u uspostavljanju sistema merenja performansi procesa jeste definisanje zainteresovanih strana i njihovih zahteva. Svaka od zainteresovanih strana, postavlja pred nas zahteve, koji predstavljaju potrebu ili očekivanja koja su iskazana na različite načine (u tabeli je dat prikaz zainteresovanih strana, njihovih zahteva i predloga KPI koji se odnose na svaku zainteresovanu stranu).

Prevođenje zahteva u ključne indikatore performansi (KPI)

Nakon definisanja zainteresovanih strana potrebno je izvršiti prevođenje njihovih zahteva u ciljeve kompanije, odnosno mere performansi, a zatim i definisati procese koji utiču na ispunjavanje zahteva i čije će se performanse meriti.

U prethodno pomenutom primeru iz Sage, u okviru strateških projekata svaka od poslovnih grupa (prodaja, tehnika, poslovni razvoj, marketing) dobija konkretne ciljeve čijim se ostvarenjem obezbeđuje dostizanje strateškog cilja. Svaki strateški cilj se u ovom procesu razlaže i dolazi do svakog zaposlenog u vidu ličnih KPI-eva.

Šire posmatrano, upravljanje performansama predstavlja sponu između menadžera i zaposlenih u zajedničkom ostvarenju strateških ciljeva preduzeća. Zajedno stvaramo viziju o svrsi i ciljevima organizacije, pomažući svakom zaposlenom da razume svoju ulogu i doprinos. Rezultat zajedničkog delovanja jeste  adekvatnije upravljanje i poboljšanje performansi kako pojedinaca tako i cele organizacije.

Vrednosti performansi ili mere performansi nam govore da li smo ispunili ciljeve, koliko dobro radimo, da li su zainteresovane strane zadovoljne, da li upravljamo procesima i da li su nam i gde neophodna unapređenja. Zbog toga je uloga controllera u praćenju performansi ogromna, počev od njihovog planiranja, preko stalne analize izveštaja, poređenja realizovanih sa postavljenim ciljevima i alarmiranja kada je očigledno da će doći do odstupanja.

Cilj procesa može biti izražen kroz jedan indikator performansi, dok se složeniji ciljevi najčešće sastoje od više njih. Jedan od naših ciljeva bi bila profitabilnost, koja se sastoji od tri indikatora:

  • Gross margin (Odnos bruto margine i prihoda od prodaje)
  • EBITDA margin (Odnos EBITDA-e i prihoda od prodaje) i
  • Earnings margin (Odnos neto dobiti i prihoda od prodaje).

U ovakvim slučajevim posmatramo odvojeno i stepen realizacije performansi i stepen realizacije cilja.

Kako u našem slučaju postoji više zainteresovanih strana, pa je samim tim i broj ciljeva poprilično veliki, bilo je neophodno unaprediti alate za izveštavanje i obezbediti lako i brzo dostupne informacije za praćenje njihovog ispunjenja. Nekada se prilično sporo dolazilo do podataka. Većina vrednosti indikatora performansi su se uglavnom izračunavale ručno, oslanjajući se na mnoge nepovezane excel tabele i razna druga priručna rešenja, jednom godišnje, na kraju godine. Promenom ERP-a i upotrebom BI-a, poslednjih godina, u svakom trenutku nam je, u realnom vremenu dostupan najveći broj vrednosti performansi, tako da je praćenje ostvarenja ciljeva moguće na mesečnom, pa čak i na dnevnom nivou. Takođe je moguće meriti performanse ne samo na nivou celog preduzeća, već i po divizijama, u svakom pojedinačnom sektoru u okviru divizije, zatim po industrijama, krajnjim korisnicima, i projektima. Ovo je veoma važno jer izvršni odbor direktora kao glavno upravljačko telo očekuje od controllera da upali crvenu lampicu ukoliko već u toku godine primeti da smo udaljeni od željenog cilja. Paljenjem lampice na vreme, moguće je na vreme preduzeti neke mere i uticati na poboljšanje performansi i postizanje cilja do trenutka preseka merenja (kod nas je to 31 decembar).

Definisanje ključnih procesa

Nakon definisanja zainteresovanih strana i njihovih zahteva, definisanja indikatora performansi i njihovih željenih vrednosti, naredni korak u uspostavljanju sistema merenja performansi jeste identifikacija procesa kroz koji ćemo meriti ostvarenje željenih ciljeva. Prepoznavanje ključnog procesa  je od izuzetne važnosti za uspeh postupka merenja performansi.

Mere se oni procesi koji su najznačajniji za korisnike, kako interne, tako i eksterne, kako bi se ispunili njihovi zahtevi. Drugi kriterijumi za izbor procesa su vezani za operacioni model organizacije i strateške ciljeve koje želimo da ostvarimo.

Nakon identifikacije procesa, potrebno je identifikovati aktivnosti u kojima će se vršiti merenja, da bismo njima mogli da upravljamo. Aktivnosti procesa, u kojima se sprovodi merenje, nazivaju se kontrolne tačke. U ovom koraku je važno definisati aktivnosti, rezultate aktivnosti kao nosioce podataka, odgovorne izvršioce i same podatke koji su nam potrebni. Najvažnije pitanje u uspostavljanju bilo kog sistema merenja jeste šta želim da znam o procesu, a zatim i kako prikupiti željene podatke.

U Sagi je uspostavljen sistem menadžmenta kvaliteta prema ISO 9001:2015 standardu i u okviru njega su definisani procesi operacija i upravljanja resursima koji se mere. Pored pomenutih, postoje i procesi koji se oslanjaju na druge standarde poput upravljanja zaštitom životne sredine, zdravlja i bezbednosti na radu, bezbednosti informacija, kontinuiteta poslovanja, upravljanja IT servisima itd.

U nastavku je data tabela i dijagram procesa koja prikazuje ključne procese, kao i stepen ostvarenja ciljeva i procenu preformantnosti procesa.

 

Naziv procesa Stepen ostvarenja ciljeva(% realizacije ciljeva procesa) Procena performantnosti procesa(% ostvarenja
indikatora performansi procesa)
UNP – Upravljanje neusaglašenim proizvodom 95% 94%
INZ – Inženjering 113% 99%
MAR – Marketing 91% 88%
PRA – Pravna podrška 100% 100%
PRJ – Prodaja 94% 92%
EMS – Životna sredina 100% 100%
RSR –Bezbednost i zdravlje na radu 94% 85%
TEP – Tehnička podrška 97% 88%
UPR – Upravljanje projektima 100% 100%
ULJR – Upravljanje ljudskim resursima 89% 83%
NAB – Nabavka 95% 85%
RAZ – Razvoj softvera 94% 84%
UFR – Upravljanje finansijskim resursima 90% 82%
Procena na osnovu ukupne analize 96% 90%

 

 

Definisanje odgovornih strana

Nakon definisanja ključnih procesa, sledi aktivnost definisanja odgovornih strana koja  podrazumeva s jedne strane utvrđivanje izvršilaca koji će realizovati aktivnost merenja performansi, a sa druge strane odgovornog menadžera (rukovodioca), koji je odgovoran za izmerenu vrednost performanse.

Naročito je važno imenovati osobu ili osobe koje će biti zadužene za aktivnosti prikupljanja i klasifikovanja podataka i obučiti ih za ovu aktivnost, imajući u vidu njenu izuzetnu važnost, za aktivnost analize i izveštavanja o ostvarenim performansama.

U Sagi su definisani vlasnici procesa kao odgovorna lica za izveštavanje o performansama, ali su navedene i odgovorne osobe za svaki pojedinačni indikator.

Merenje i analiza performansi

Proces uspostavljanja sistema merenja performansi podrazumeva realizaciju niza aktivnosti na izgradnji i primeni sistema merenja performansi. Svako merenje performansi se sastoji od aktivnosti: prevođenja performanse organizacije u performanse procesa, identifikovanje sirovih podataka uz pomoć kojih se izračunavaju vrednosti performanse, utvrđivanje mesta nastajanja sirovih podataka, definisanje mernog instrumenta, obima i učestalosti merenja.

Prikupljanje podataka i njihova obrada predstavljaju prvi korak u realizaciji analize performansi. Za uspešno prikupljanje podataka važno je na početku procesa uspostaviti takav sistem indikatora koji se mogu lako automatski očitati. Praksa pokazuje da je bolje imati veći broj preciznih indikatora koji se lako očitavaju nego jedan indikator za čije pokretanje je potrebno napraviti čitave izveštaje, često i ručno, kombinovanjem raznih informacija.

Nakon što su podaci prikupljeni i klasifikovani u skladu sa prethodno definisanim aktivnostima, pristupa se analizi podataka čiji rezultat predstavljaju izveštaji o ostvarenim vrednostima performansi

Controller vrši poređenje dobijenih podataka sa unapred definisanim ciljem i prezentuje rezultate. Na osnovu prikazanih izveštaja na kojima je izvršeno poređenje ostvarenih vrednosti performansi sa željenim vrednostima, menadžer može da donese zaključke u vezi sa procesom kojim upravlja, da postavi pitanje uzroka i da u narednom koraku preduzme odgovarajuće mere da bi se u budućnosti ostvarili postavljeni ciljevi, ili u krajnjoj meri preispitali sami ciljevi.

U Sagi, posebnu pažnju posvećujemo samom procesu prikupljanja podataka. Jako je bitna saradnja između sektora, ažurnost i dobra saradnja sa menadžmentom. Tako dobijamo kvalitetne podatke iz kojih odmah nakon njihovog unošenja u ERP, controller može da formira izveštaje po svim željenim parametrima/dimenzijama/ i započne proces kontrole i upoređivanja sa planiranim vrednostima.

U tabeli koja sledi prikazani je primer samo dva od mnogih indikatora performansi procesa koji se mere, sa svim parametrima koje informacioni sistem koristi za analizu.

Izveštavanje o performansama organizacije preduzeća usmereno je na obezbeđivanje informacija zainteresovanim stranama preduzeća o svim ključnim aspektima performansi. Izveštavanje pruža celokupnu sliku vlasnicima kapitala, menadžerima i zaposlenima o ostvarenim performansama, analizu odstupanja od postavljenih standarda ili ciljnih performansi, kao i analizu faktora koji su uzrokovali to odstupanje. Na osnovu prezentiranih tokova i stanja poslovanja u prošlosti i sadašnjosti, izveštaj o performansama omogućuje sagledavanje budućnosti. Zahvaljujući datim informacijama, menadžeri nastoje da smanje neizvesnost svog poslovanja u budućnosti, te da preduzmu odgovarajuće akcije kojima mogu da utiču na promene u preduzeću i okruženju ili da im se prilagođavaju, čime opasnosti mogu da transformišu u vlastite šanse za uspeh.

Preduzimanje mera

Poslednji korak u postupku merenja performansi jeste donošenje odluke u vezi sa ostvarenim performansama procesa i organizacije. Menadžment ima na raspolaganju dve najvažnije odluke: održavanje i poboljšanje. Održavanje se tiče aktivnosti usmerenih na održavanje postojećih tehnoloških, menadžerskih i operativnih standarda (ciljeva), dok se poboljšanje odnosi na aktivnost ka poboljšanju postojećih standarda (ciljeva)

Svaki menadžer može odabrati neku od dve alternative koje mu stoje na raspolaganju:

  • Bez preduzimanja mera, u slučaju kada su ostvarene vrednosti performansi u skladu sa ciljem;
  • Preduzimanje korektivnih mera, u slučaju kada su ostvarene vrednost performansi ispod željenih i kada je utvrđeno da je uzrok neusaglašenosti u načinu odvijanja procesa.

Kada su u pitanju korektivne mere, kod nas se primenjuju tri slučaja:

  • Izmena cilja. U slučaju kada su ostvarene vrednosti iznad ili ispod željenih i kada je utvrđeno da je uzrok neusaglašenosti pogrešno postavljen cilj;
  • Izmena indikatora koji se meri. Reinženjering procesa merenja performansi;
  • Izmena praga ostvarenja indikatora. Na primer, ukoliko se poveća očekivana margina na strateškom nivou organizacije, ona mora da se promeni i na nivou pojedinih indikatora kod procesa prodaje i slično – čime se održava veza prema strateškim ciljevima kompanije;

Svrha procesa performance managementa je da se u okviru kompanije vrše stalna preispitivanja i preduzimaju odgovarajući koraci konstantnog povećanja uspešnosti kompanije.

Zaključak

Ne tako davno, uvođenja performance managementa u kompaniju je bio složen i vremenski veoma zahtevan proces pošto su se  svi podaci prikupljali ručno. Izveštaji, a sa njima i indikatori su se izračunavali jednom godišnje (28. februar) i menadžment je mogao da sagleda sve pokazatelje za prethodnu godinu i to je jedino što je mogao da uradi. Bez ikakvih mogućnosti za pravovremeno preduzimanje korektivnih mera.

Korišćenjem savremenog ERP-a i BI-a kao alata za izveštavanje značajno je pojednostavljen čitav proces prikupljanja podataka i dalje analize pa su to danas najverniji saveznici našeg kontrolera. Menadžment, a i zaposleni koji su sve više uključeni u proces upravljanja performansama, mogu doći do većine željenih informacija u bilo kom trenutku, što svakako doprinosi efikasnijem i boljem upravljanjem kompanijom.

 Tekst je preuzet iz Controlling magazina #13. Ceo magazin možete pročitati na ovom linku.

Autor

Snežana  Glavonjić


Napiši komentar

Newsletter pretplata

Najviše komentara Najnoviji komentari
Autori Tagovi
  • Aleksandar Duković (4)
  • Aleksandar Nedeljković (1)
  • Aleksandar Nešić (1)
  • Aleksandar Pejčić (1)
  • Aleksandar Predić (2)
  • Aleksandar Teofilović (3)
  • Aleksandra Dutina (2)
  • Aleksandra Janković (1)
  • Aleksandra Paunić (1)
  • Aleksandra Đorđević (2)
  • Almir A. Budalica (19)
  • Ana Petonjić (1)
  • Ana Petrović (1)
  • Andreas Graf (1)
  • Andrej Beslać (1)
  • Andrej Kuku (1)
  • Andrija Pavlović (2)
  • Anja Atanasijević (1)
  • Anja Dadasović (1)
  • Biljana Dimitrijević (1)
  • Biljana Dukovic (1)
  • Biljana Masić (6)
  • Bjarte Bogsnes (1)
  • Bogdan Kravić (1)
  • Bojan Grahovac (1)
  • Bojan Pavlović (1)
  • Bojan Radoš (2)
  • Bojan Radun (1)
  • Bojan Šćepanović (306)
  • Bojana Pejčić (26)
  • Bojana Radović (1)
  • Bojana Vesić Anić (1)
  • Bojana Vesić Antić (1)
  • Branislav Lončar (3)
  • Branislav Vujović (1)
  • Branislav Zobenica (1)
  • Cmilja Tucaković (1)
  • Dalibor Pajić (1)
  • Daniela Laketic (31)
  • Danijela Medić (1)
  • Danijela Popović (1)
  • Danijela Resimić (1)
  • Danijela Tuco (1)
  • Darko Bjelić (2)
  • Darko Samardžija (1)
  • Darko Vlajkovic (27)
  • David Momčilović (1)
  • Davor Sakač (1)
  • Dejan Marković (1)
  • Dejan Đorđević (1)
  • Dejana Manić Kavgić (2)
  • Denis Trbović (3)
  • Desa Ćuk (1)
  • Dimitrije Stojanović (1)
  • Vojislav Marjanović (3)
  • Dragan Radosavljević (2)
  • Dragan Ranisavljević (1)
  • Dragan Vještica (3)
  • Dragana Gondžo (1)
  • Dragana Guzina (1)
  • Dragana Lukić (1)
  • Dragana Nerandžić (1)
  • Dragana Ovčarov (1)
  • Dragana Stojanović (2)
  • Dragana Đorđević (1)
  • Draško Marković (1)
  • Dražan Planinić (1)
  • Dušan Krejaković (1)
  • Excel genije! (151)
  • Fabrizio Renzi (1)
  • Goran Petrović (1)
  • Goran Popović (4)
  • Goran Slijepčević (1)
  • Goran Vasić (1)
  • Goran Vujasinović (1)
  • Gorana Golubovic Vuksanovic (1)
  • Goranka Radojčić (2)
  • Gordana Jankov (1)
  • Gostujuci autor (514)
  • Ilija Vujović (1)
  • Irina Zdravković (2)
  • Istok Pavlović (1)
  • Ivan Anđelković (1)
  • Ivan Bešker (1)
  • Ivan Ćirković (1)
  • Ivan Dačković (1)
  • Ivan Kostadinović (1)
  • Ivan Veselinović (3)
  • Ivan Đurić (1)
  • Ivana Dagović (1)
  • Ivana Jevtić (1)
  • Ivana Milić (1)
  • Ivana Popović (1)
  • Ivana Savović (1)
  • Ivana Višnjić (3)
  • Ivana Vlahović (1)
  • Jasenka Stekić (1)
  • Jelena Jovanović (1)
  • Jelena Lečić Mirčetić (1)
  • Jelena Radovanac (1)
  • Jelena Ristić (1)
  • Jelena Stojmenović (1)
  • Jelena Vučković (1)
  • Jovan Gligorijević (1)
  • Jovan Krstić (1)
  • Jovana Kondić (2)
  • Jovana Stanojčić (1)
  • Jovo Stokić (2)
  • Katarina Ćevriz (2)
  • Kristina Bojović (1)
  • Ksenija Karić (1)
  • Lazar Džamić (1)
  • Leo Pandžić (2)
  • Lidija Latinović (1)
  • Ljubomir Skupek (1)
  • Lucija Vesić (1)
  • Maja Mrkalj (1)
  • Maja Nikčević Rmandić (1)
  • Maja Petrović (1)
  • Maja Šobot (1)
  • Maja Verlašević (1)
  • Maja Zikic (1)
  • Mari Glavonjić (2)
  • Marija Đurović (1)
  • Marija Kostić (1)
  • Marija Rokvić (1)
  • Marija Švigir (32)
  • Marija Tatarević (3)
  • Marijana Krička (1)
  • Marina Mitić Jekić (1)
  • Mariora Andraš Tomić (1)
  • Marko Agatonović (2)
  • Marko Bekić (1)
  • Marko Devrnja (1)
  • Matjaž Fajfar (2)
  • Milan Listeš (2)
  • Milan Maglov (1)
  • Milan Manić (1)
  • Milan Marković (1)
  • Milan Milenković (1)
  • Milan Radivojevic (1)
  • Milan Simić (1)
  • Milan Zaletel (1)
  • Milan Đorđević (1)
  • Mile Mitrović (47)
  • Milena Janjić (3)
  • Milena Nikolov (1)
  • Milena Radosavljević Đorić (1)
  • Milena Rajić (1)
  • Milenko Dželetović (1)
  • Milica Altgelt (1)
  • Milica Ivic (1)
  • Milica Đorđević (1)
  • Miloš Cvetković (7)
  • Miloš Jauković (1)
  • Miloš Jeličić (2)
  • Miloš Nedeljković (1)
  • Miloš Pucarević (1)
  • Miloš Puzić (1)
  • Miloš Simić (1)
  • Miloš Vasić (1)
  • Miloš Zeković (1)
  • Miona Živkov-Ivanišević (4)
  • Mirjana Pašalić (2)
  • Jelena Jovanović (5)
  • Mladen Ranković (1)
  • Natalija Jegdić (1)
  • Natalija Mihajlović (1)
  • Natalija Pešić (2)
  • Natalija Popovic (1)
  • Nataša Kuzmanovski (1)
  • Nataša Stamenković (2)
  • Nataša Žikić Buha (1)
  • Nebojša Vlatković (1)
  • Neda Čičarević Tepić (1)
  • Neda Jovanović (1)
  • Nemanja Knežević (1)
  • Nemanja Nikolić (3)
  • Nenad Dlačić (1)
  • Nenad Kovačević (1)
  • Nenad Radunović (1)
  • Nenad Trajkovski (1)
  • Nevena Radovanović (1)
  • Nevena Vračar (1)
  • Nikola Avram (1)
  • Nikola Cvijanović (1)
  • Nikola Petreski (1)
  • Nikola Stokić (2)
  • Nikola Turkan (1)
  • Nikša Vušurović (1)
  • Olga Mirković (1)
  • Olivera Dostanić (1)
  • Olivera Krneta (1)
  • Olivera Nikodijević (1)
  • Petar Ćurčić (1)
  • Petar Popović (1)
  • Petar Živković (3)
  • Predrag Krasojevic (7)
  • Predrag Kudra (1)
  • Predrag Micić (1)
  • Predrag Petrović (5)
  • Rade Hajder (1)
  • Rade Radanović (2)
  • Rade Stojisavljević (1)
  • Radomir Petronijević (1)
  • Rajko Vasojević (1)
  • Roland Seeliger (1)
  • Sandra Rapo (1)
  • Sanja Jevđenijević (1)
  • Sanja Mrđanov (2)
  • Saša Stamenković (1)
  • Silvia Tomić (1)
  • Slavica Vučetić (1)
  • Slavica Vujičić (1)
  • Slaviša Lečić (2)
  • Slavko Vujnovic (7)
  • Slobodan Anić (2)
  • Slobodan Radoičić (1)
  • Slobodan Roksandić (1)
  • Slobodan Žepinić (1)
  • Snežana Glavonjić (1)
  • Snežana Trajkovski (1)
  • Snježana Pivaš (1)
  • Sonja Nenić Andreev (1)
  • Srdjan Grbić (1)
  • Srđan Grubić (1)
  • Srđan Pavlović (1)
  • Stefanija Georgieva (8)
  • Stevan Ćomić (1)
  • Svetlana Mirković Borčić (1)
  • Svetlana Pajić (1)
  • Svetlana Žikić (2)
  • Tamara Dragašević (1)
  • Tamara Lazić (3)
  • Tamara Matović (2)
  • Tatjana Bolpačić (22)
  • Tatjana Jovanović (1)
  • Tatjana Lukić (2)
  • Tijana Anđelić (1)
  • Tijana Drljević (1)
  • Tijana Rauš (1)
  • Tomislav Mimica (1)
  • Tomo Djekovic (1)
  • Vedran Babik (1)
  • Vedrana Božić (2)
  • Vedrana Vukša (1)
  • Velibor Ilić (1)
  • Veljko Stanojković (1)
  • Veljko Žarić (1)
  • Veroljub Zmijanac (1)
  • Vesna Stojanvić (1)
  • Violeta Kovačević (1)
  • Vladan Buha (1)
  • Vladan Matović (1)
  • Vladimir Petković (2)
  • Vladimir Popović (1)
  • Vladimir Stojković (1)
  • Yeghishe Avagyan (1)
  • Žaklina Teofilović (2)
  • Žarko Milovanović (1)
  • Žarko Savić (1)
  • Željko Ćulibrk (1)
  • Željko Vidojević (1)
  • Živka Mutlak (1)
  • Živorad Radovanović (1)
  • Zoran Blagojević (1)
  • Zoran Daljević (1)
  • Zorica Dinić (1)
  • Zorica Popović (1)
  • Đorđe Koprivica (2)
  • Đorđe Milinković (1)
  • Đorđe Živanović (1)
  • Najnoviji Broj Controlling Magazina

    Controlling magazin #12

    Tema:
    "SUPPLY CHAIN"

    Autori:
    Preko 60 autora: Actavis, Elektromreža Srbije, BASF, Uniqa osiguranje...

    Preuzmi elektronsko izdanje