OTKLJUČAJTE SVOJ LIDERSKI POTENCIJAL. Žaklina Teofilović, HR direktor, SR Technics. 

Nepisano pravilo kaže da se od lidera očekuje da koučuje i mentoriše svoje ljude kako bi svi zajedno ostvarili najbolji mogući rezultat. Treba da im pomogne da donesu prave odluke, da rešavaju probleme, da stiču nove veštine i da u svakom smislu napreduju u svojoj karijeri. Ali, u današnjem užurbanom poslovnom svetu, naći vreme za izgradnju kvalitetnih mentorskih i koučing odnosa veliki je izazov za lidere. Pomaganje manje iskusnim zaposlenima da upravljaju svojom karijerom, da se snalaze u organizacionim politikama i budu uspešni, često nije visoko na listi prioriteta iskusnih lidera. Zato je važno da HR ponudi strukturu, alate i podršku liderima kako bi bili uspešniji u ulozi kouča i mentora. Hajde da vidimo kako uvođenje strukturiranih programa koučinga i mentorstva može da podrži lidere, zaposlene i celu organizaciju u ostvarivanju poslovnih rezultata.

Žaklina Teofilović, HR direktor, SR Technics. 

Najnovija istraživanja pokazuju da je koučing koji rade linijski menadžeri jedna od tri najčešće korišćene i najefikasnije L&D prakse. Koučing može da unapredi učinak pojedinaca, timova i cele organizacije. Može da se koristi za razvoj top menadžmenta, tako što će se fokusirati na unapređenje njihove sposobnosti da strateški razmišljaju i upravljaju drugima. Sa druge strane, ukoliko su ciljevi mentorskog programa usaglašeni sa poslovnim ciljevima, mentorstvo može da posluži kompanijama kao moćan alat za postizanje konkurentske prednosti. Kada se koristi u sklopu širih L&D inicijativa, kao što su upravljanje talentima ili sukcesija, mentorstvo može da pomogne kompanijama da razviju zaposlene sa visokim potencijalom i dobiju spremne naslednike za ključne pozicije.

Koučing i mentorstvo imaju svoje sličnosti, ali se suštinski radi o različitim intervencijama. Kada kompanije odlučuju da li da koriste koučing ili mentorstvo za ostvarivanje specifičnog cilja ili rešavanje problema, važno je da prepoznaju i uzmu u obzir sličnosti i razlike. Na primer, koučing je orijentisan na zadatak i uglavnom se radi o kratkoročnoj intervenciji. Mentorstvo se bazira na izgradnji odnosa i dugoročno je orijentisano. Koučing se vezuje za rezultat i može da se primenjuje prema potrebi. Ne zahteva poseban okvir i unapred pripremljenu strukturu. Mentorstvo se fokusira na razvoj, i zahteva pripremljen dizajn i strukturiran pristup da bi bilo uspešno.

Da bi se koučing i mentorstvo uspešno uveli u organizaciju, potrebno je da razmotrimo nekoliko važnih faktora:

• Šta nam je cilj, šta želimo da postignemo koučingom i mentorstvom? Šta su kratkoročni a šta dugoročni prioriteti kompanije? Kako koučing može da podrži efikasno ostvarivanje ovih prioriteta? Šta tačno kompanija želi da postigne ovim intervencijama? Da li želimo da razvijemo konkretne kompetencije određene grupe zaposlenih ili da menjamo organizacionu kulturu? Da li nam je potreban koučing za unapređenje performansi članova tima Ili koučing za liderski tim koji će im pomoći da iskoriste svoj puni potencijal i optimizuju lične i profesionalne performanse na poslu.
• Da li postoji usaglašenost sa organizacionim vrednostima, strukturom i kulturom?
• Kako se koučing i mentorstvo uklapaju sa L&D strategijom i postojećim L&D inicijativama?
• Koje su uloge i ko će ih preuzeti? Da li će proces voditi HR ili viši menadžment? Ko će biti sponzor procesa? Kakva je trenutna uloga linijskih menadžera u L&D inicijativama? Kakva će biti njihova uloga u implementaciji koučinga i mentorstva?

Uloga linijskih menadžera je veoma važna za uspešno uvođenje koučinga i mentorstva. Doprinos linijskih menadžera je najpotrebnija u identifikovanju potreba za koučingom i mentorstvom kod članova tima, definisanju ciljeva i evaluaciji efekata. Linijski menadžeri mogu da koriste koučing kao način za upravljanje timom. Tu su da preuzmu ulogu kouča u internim koučing programima. Kada linijski menadžeri primenjuju koučing kao stil upravljanja, oni razvijaju veštine zaposlenih, i ohrabruju ih da samostalno donose odluke i rešavaju probleme. Na taj način im ostaje više vremena za druge menadžerske aktivnosti kao što je, na primer, planiranje.

I na kraju, ukoliko želimo da razumemo šta smo postigli uvođenjem koučinga i mentorstva, treba da izmerimo rezultat. HR bi trebalo da razvije procese i tehnike evaluacije kako bi se videlo šta se tačno promenilo u široj organizaciji kao rezultat uvođenja koučinga i mentorstva. Kratkoročan rezultat koučinga kod unapređenja performansi može da bude vidljiv već nakon šest meseci. Može se ispratiti kroz ocenu performansi zaposlenog, ili na primer kroz unapređenje kvaliteta usluge pružene klijentima. Zadovoljstvo pojedinaca i menadžera koučingom i mentorstvom takođe može biti način da se dobije povratna informacija o efektima. I na kraju, najvažnije je ispratiti u kojoj meri smo ostvarili ciljeve koje smo postavili na samom početku procesa uvođenja koučinga i mentorstva.

• Kako smo mi to uradili u SR Technics?

Kompanija SR Technics, sa sedištem u Cirihu, otvorila je Shared Service Centar u Beogradu 2014. godine. Odluka da se investira u Srbiji doneta je na osnovu procene da je poslovna klima povoljna i da pruža razvojne mogućnosti za našu kompaniju. Inicijalni plan je bio da se prebace administrativne pozicije. Budući da je prvi rezultat bio pozitivan, doneta je odluka da se i deo tehničkih procesa prebaci iz Ciriha u Beograd. Za našu mladu organizaciju jačanje organizacione kulture u kojoj se vrednuju visoki rezultati, inovacije i stalno unapređenje je važan cilj. Duboko verujemo da uvođenje koučinga i mentorstva može da nam pomogne u ostvarivanju ovog cilja. Zbog toga smo u 2017. godini uveli dve važne razvojne inicijative koje se odnose na koučing i mentorstvo:

• Osnažili smo kapacitet naših lidera da koriste koučing kao stil vođenja. Cilj ove inicijative je da naši menadžeri usvoje i dodatno razviju veštine potrebne za uspešan razvoj tima i ostvarivanje visokih rezultata;

• Pokrenuli smo mentorski program kako bismo priuštili vođeno mentorsko iskustvo našem timu, koje će pomoći i mentorima i mentijima da razviju funkcionalne i interpersonalne veštine potrebne za razvoj liderskog potencijala. Tokom 9 meseci, kroz tri stadijuma, program se oslanja na realno iskustvo naših lidera i talenata. Mentori i mentiji se spajaju kako bi delili znanje, razmenjivali ideje i zajedno razmatrali i rešavali izazovne situacije. Podršku pruža HR tim koji daje strukturu i različite alate za optimizovanje celokupnog mentorskog iskustva.

Mentroskim programom u SR Technics želimo da:

• Pozitivno utičemo na angažovanost i zadržavanje zaposlenih. Mentorstvo pruža mentijima vid karijernog savetovanja i osećaj da kompanija vrednuje kulturu podrške i učenja, i na taj način utiče na zadovoljstvo poslom i angažovanost zaposlenih. Mentorstvo vodi ka većem zadržavanju talenata koji prepoznaju posvećenost starijih lidera njihovom karijernom razvoju;
• Omogućimo povezivanje senior lidera i talenata sa različitih lokacija i iz različitih poslovnih jedinica, što vodi ka osnaživanju saradnje, deljenju najboljih praksi i iskustava u celoj organizaciji;
• Povećamo performanse zaposlenih. Mentori i mentiji koriste svoj odnos za adresiranje, razmatranje i efikasno rešavanje poslovnih situacija i izazova, što upravo vodi ka povećanju ukupnih performansi.

Mentori takođe dobijaju dosta od programa. Bivaju prepoznati širom organizacije kao nosioci razvoja ljudi. Mentorstvo im pomaže da unaprede veštine motivisanja, inspirisanja drugih i rešavanja njihovih problema, i unapređuje njihove performanse. Mentorisanje im pomaže da razumeju šta se dešava u drugim delovima kompanije i da adekvatnije odgovore na poslovne izazove.

Ponosni smo na naš liderski tim jer je pokazao posvećenost deljenju znanja i snažno podržao razvoj svojih mentija. Učešće višeg menadžmenta iz sedišta kompanije u Cirihu je pomoglo razvoj i integraciju lokalnih talenata u okviru globalne kompanije. Podrška generalnog menadžera Milene Gajović Shrestha je bila kritična za uspeh programa.

U ovom trenutku 50 mentorskih parova uspešno leti na krilima mentorstva. Ono što preostaje je da HR tim uradi završnu evaluaciju, sakupi fidbek i integriše poboljšanja u sledećem ciklusu koji se planira za 2018. godinu.

Tekst je preuzet iz Controlling magazina #14. Ceo magazin možete pročitati na ovom linku.

Još zanimljivih tekstova možete pročitati na ovom linku.