“NIJE ŽIVOT ŠTO I POLJE PREĆI”, intervju, Marko Devrnja Direktor tima za podrsku prodaji i marketingu Hemofarm

Marko Devrnja, direktor tima za podršku prodaji i marketingu, Hemofarm.

Kao stipendista Hemofarma, nakon završenog Ekonomskog fakulteta u Beogradu Marko Devrnja je 2003. godine započeo са radom u sektoru marketinga i prodaje ove kompanije.
Prošavši sve nivoe u organizaciji marketinga i prodaje, posebne afinitete iskazao je ka poslovima analize i istraživanja tržišta, marketing izveštavanja, planiranja prodaje, kao i procene tržišnih i makroekonomskih rizika koji utiču na poslovanje.

Kao saradnik analitičkog tima, ispred Sektora marketinga i prodaje bio je član SAP tima za razvoj prodajnog modula, kao i vođa tima za pripremu kompletnog analitičkog izveštaja marketinga i prodaje u procesu pripreme Hemofarma za akviziciju, koja se i desila 2006. godine od strane nemačke generičke komanije Stada.

Kao menadžer analitičkog tima učestvuje u različitim projektima Stada grupe i Hemofarma, a koji za cilj imaju optimizaciju procesa planiranja prodaje, proizvodnih kapaciteta, kao i procesa marketing i prodajnog controllinga.Nešto više od godinu dana nalazi se na poziciji direktora tima za podršku prodaji i marketingu.

Kako biste opisali posao tima za “podršku prodaji & marketingu”?
Tim za podršku prodaji i marketingu predstavlja organizaciono rešenje u okviru sektora marketinga i prodaje, u cilju omogućavanja najefikasnije podrške u odlučivanju, kako marketing i prodajnim timovima, tako i direktoru sektora marketinga. Ovaj multidisciplinarni tim sastavljen od dvanaest zaposlenih različitog obrazovnog profila (diplomirani ekonomisti i statističari) nastoji da obezbedi i pokrije punu analitičku i izveštajnu oblast poslovanja, te da kroz procese planiranja prodaje i optimizacije porudžbina ka supply chain menadžmentu realizuje ključne faktore poslovanja.

Neki od naših glavnih KPI su koeficijent tačnosti planiranja, Sales Forecast Ratio, Sales Ordering Ratio, koji posledično dovode do optimalnog nivoa lagera gotovog proizvoda, te smanjenju otpisa i deficita proizvoda. Informatičku podršku i održavanje CRM sistema obezbeđuju inženjeri IT-a i organizacionih nauka, dok sam ja lično uključen u proces upravljanja rizicima poslovanja, kao i u sve važnije projekte razvoja poslovanja u okviru sektora i kompanije.

Šta podrazumeva pozicija „direktor tima za marketing podršku“?
Moja pozicija podrazumeva obezbeđivanje pune podrške u odlučivanju prodajnim i marketing timovima u sektoru, kao i uspostavljanje odnosa kroz procese izveštavanja, supply i projektnog menadžmenta sa svim sektorima, kako u okviru Hemofarma tako i u okviru Stada grupe.

Da li sebe smatrate controllerom sektora marketinga?
Kada se kaže controller, kolege u marketingu i prodaji obično pomisle da se radi o nekome ko kontroliše njihove akcije, budžete i rezultate i pokušava da “uhvati” greške, odstupanja i propuste u procesu koji vodi do ostvarenja ciljeva. Kada se pomene reč analitičar, obično kolege pomisle na nekoga ko će ih zatrpati sa bezbroj tabela i pregleda koje će im samo skrenuti pažnju sa osnovnih marketinško-prodajnih aktivnosti. Sebe smatram, a i osećam da me kolege tako doživljavaju, biznis partnerom u zajedničkom donošenju kompleksnih poslovnih odluka i osobom koja svojim iskustvom, integritetom i saradnjom doprinosi stalnom uspehu Hemofarma, kao najjačeg takmaca na farmaceutskim tržištima u okruženju.

Kako sarađujete sa svojim menadžerom – direktorom prodaje i marketinga?
Imam neobičnu sreću, a i zadovoljstvo, da već više od deset godina sarađujem sa direktorom marketinga i prodaje u Hemofarmu koji je na toj poziciji od 2002. godine, što doprinosi uspesima Hemofarma u prethodnom periodu i potvrđuje izreku da tim koji pobeđuje ne treba menjati. Upravo iz ovog razloga naš odnos nije klasičan odnos nadređenog i podređenog, već partnerski odnos u kojem pravovremenost ideja, predloga, analiza i budžetske kontrole dolazi kao posledica potpunog razumevanja poslovnog procesa i strategije poslovanja. Takođe, visok nivo saradnje i partnerstva podrazumava se i ostvaruje i u odnosu sa direktorima komercijalnog, marketinškog i maloprodajnog tima.

Koji su vam najveći problemi u izradi planova prodaje i marketinga?
Svakako bih kao najveći izazov u planiranju prodaje i marketinga izdvojio visok nivo promenjivosti regulisanja makro farmaceutskog okruženja. Poslujući na promenljivim tržištima Zapadnog Balkana (Srbija, Crna Gora, BIH, Makedonija i Albanija) često jedna odluka regulatornih vlasti može da uruši pažljivo kreiranu i planiranu marketinško-prodajnu strategiju. Skorašnja odluka vlade u Albaniji da zabrani uvoz i prodaju lekova koji ne dolaze iz Evropske unije negativno je uticala na našu, dve godine planiranu i pažljivo realizovanu, strategiju ulaska i nastupa na ovo tržište.

Kako funkcioniše proces izveštavanja?
Proces izveštavanja ima svoj kontinuirani tok sa definisanim standardima i rokovima izrade osnovnih izveštaja. Hemofarm kao član Stade, jedne od najvećih generičkih kompanija na svetu, u obavezi je da kreira i kvartalne menadžment izveštaje koje čitaju i analiziraju najviše strukture Stada menadžmenta, revizora i controllera, te zainteresovani akcionari i berzanski analitičari. Ovakve izveštaje kreiramo sa posebnom senzitivnošću jer nivo prezentiranih analiza i predviđanja kretanja budžeta mora da bude opravdan, realan i u skladu sa najvišim standardima izveštavanja.

Sa kojim izazovima ste se suočavali u dosadašnjem načinu izveštavanja?
Najveći izazov je bio da se standardizuju izveštaji, tj. da se naprave čitljivim za širu publiku. Kvalitet analiziranih podataka nikada nije dolazio u pitanje, ali tumačenje rezultata kroz nestandardne prikaze u formi ponekada neodgovarajućih grafikona ili tabela, uvek je ostavljao mogućnosti rizika da sa istog sastanka menadžeri, gledajući naravno iste podatke, izađu sa različitim zaključcima ili, što je takođe problem, bez jasno definisanog zaključka o analiziranoj varijansi ili budžetskoj kategoriji.

Šta mislite o SUCCESS pravilima profesora Hicherta?
Profesora Hicherta, mi u farmaceutskoj industriji zovemo Dr. Hichert, jer je analizirajući svoje “pacijente”, menadžere analitike i controllinga, razvio uspešan lek i propisao recept kojeg moramo da se pridržavamo kako bi naši izveštaji dosegli najveći mogući stepen transparentnosti i razumevanja.

Koje pravilo iz SUCCESS koncepta smatrate najvažnijim i zbog čega?
Iako su svi u kompaniji bili oduševljeni vizuelnim zaokretom u prikazivanju izveštaja, za mene je ipak najvažnije pravilo broj jedan – Say. Svaki izveštaj, ma koliko lepo izgledao, mora da sadrži pravu i suštinsku poruku koja konstatuje stanje, upućuje na razvoj događaja i što je možda i najvažnije, predlaže moguće akcije koje bi trebalo da dovedu do najpovoljnijeg krajnjeg ishoda.

Koliko je bilo izazovno da se promeni proces izveštavanja i započne primena SUCCESS pravila?
Promena je bila veoma izazovna, ali uz entuzijazam i prepoznavanje kvaliteta kojeg ćemo postići, mogu da konstatujem da je ovo bio izazov tokom kojeg smo svi uživali kao u retko kojoj poslovnoj aktivnosti.

Kako se odvijao proces transformacije izveštavanja?
Proces transformacije izveštavanja tekao je kroz male pobede koje su dovele do dobijenog “rata” sa starim izveštajima. To znači da su izveštaji menjani u hodu sa učenjem SUCCESS pravila. Nije se čekao kraj procesa da bi se počelo sa novim izveštajima i kada smo stigli do poslednjeg pravila Structure (organizuj izveštaje) naši izveštaji su već postali prepoznatljivi u okviru Hemofarma i prihvaćeni kao potpuno osveženje. To je novi standard u širokom spektru standarda kvaliteta koje kompanija ima u različitim sektorima i oblastima poslovanja.

Koji su najveći benefiti koje vam je doneo novi način izveštavanja i saradnja sa MCB timom u primeni SUCCESS pravila?
Najveći benefit upravo predstavlja saradnja sa Bojanom i njegovim MCB timom. Pozitivne vibracije i pozitivna energija između MCB i mog tima mogle su da se osete već na samom početku saradnje, a rezultat u vidu novih, standardizovanih izveštaja samo je posledica takvog odnosa i energije.

Na koji način komunicirate varijanse sa menadžerima? Usmeno, pismeno, prezentacija, sastanak…
Komunikacija se odvija na sve pomenute načine. Kada od svojih saradnika dobijem prve analize varijansi u stanju sam da istog trenutka odvojim važno od nevažnog i da čak i u pauzi za kafu usmeno prenesem kolegama koji su najvažniji događaji i kako su oni ostvareni. Pismeni izveštaji i prezentacije ostvarenih razultata i varijansi deo su redovnih poslovnih aktivnosti, dok se potrebe za vanrednim sastancima javljaju u analizi kritičnih i rizičnih varijansi. Suočeni sa odlukom o snižavanju cena na jednom od naših tržišta, osnovali smo takozvani “krizni menadžment štab”, gde smo na dnevnoj osnovi analizirali varijanse profitabilnosti proizvoda i donosili odluke o ostanku ili izbacivanju proizvoda afektiranih takvom odlukom iz našeg prodajnog portfolija.

Na koje sve probleme, odnosno izazove, nailazite prilikom analize varijansi?
Najveći izazov svakako predstavlja analiza aktuelnih ostvarenja u odnosu na prethodne periode, budžet, najbolje procene i kako sve to prikazati i prokomentarisati u smislu ocene značaja ostvarene veličine integralno u odnosu na ciljeve i prošlost. Drugim rečima, analizirati i prikazati koliko je ostvarena prodaja dobra ili loša ako odstupa od budžeta, blizu je procene,a daleko prevazilazi ostvarenja u prethodnom periodu.

Sasvim lično

Koja je vaša formula za SUCCESS, privatno i poslovno?

Ako bih SUCCESS pravila preveli na našu reč USPEH, onda se i u njenim početnim slovima krije moja formula za uspešan privatni i poslovni život.

U – Utakmica, jer sve što se dešava u poslovnom procesu može da se prevede na nivo sportskog okruženja, gde su timski duh, dogovorena strategija i taktika ključ za postizanje uspeha.

S – Supruga, kao najvažnija podrška za sva privatna i poslovna stremljenja.

P – Prijatelji, neophodna baza za “punjenje baterija” i “isključivanje” iz svakodnevnog pritiska poslovnog okruženja.

E – Empatija, razumevanje osećanja drugih osoba, posebno meni važnih članova mog tima, kolega, porodice i prijatelja.

H – Hrabrost, sposobnost da donesem teške, rizične, ali ujedno i pravične odluke u privatnom i poslovnom životu.

Gde vidite sebe u budućnosti?

Često se setim izreke mog kolege, direktora medicinskog tima, inače i mog dobrog prijatelja: “Nije život što i polje preći” (Boris Pasternak, 1890-1960, pesma “Hamlet” – prim.aut). Budućnost može da ostvari želje samo ako u sadašnjem trenutku stvari radite na način koji podrazumeva iskren, pravičan i profesionalan pristup kako u privatnom, tako i u poslovnom životnom okruženju. Iskreno, voleo bih da celu karijeru provedem u farmaceutskoj industriji koja je jedna dinamična, specifična i izazovna oblast poslovanja, u kojojse na jednom mestu upoznajete sa različitim tržištima OTC proizvoda, tenderskim poslovanjem, specifičnim kanalima distribucije i zahtevnim elementima marketing miksa. Svemu tome morate da pristupate sa visokim nivoom osećaja i ekspertize, ako želite da ostvarite najbolji rezultat i postanete ili ostanete lider na tržištu.

Autor teksta je Marko Devrnja, direktor tima za podršku prodaji i marketingu, Hemofarm.

Tekst je preuzet iz Controlling magazina 03.