“Kako sam restrukturisao 17 preduzeća?”, Intervju Jaroslav Stupavski, zamenik predsednika MK Grupe

Na prvom radnom sastanku, nakon predstavljanja, uvek izgovaram iste, sada već mogu reći istorijske rečenice:

“Od danas se plata ovde više ne dobija nego se zarađuje. Vidim da ima puno zaposlenih, ali malo radnika”.

Prevashodno je bitno i kod jednih i kod drugih postaviti cilj i pravac razvoja, a zatim trasirati put kojim se stiže do cilja

Jaroslav Stupavski, zamenik predsednika MK grupe, ima nesvakidašnje  poslovno  iskustvo:  u prošlih desetak godina učestvovao je u restrukturisanju 17 preduzeća, od kojih je sedam iz domena poljoprivrede (Agrounija, Labudnjača, Đuro Strugar, Vojvodina, Elan, MK Panonija, Selekcija), mlinovi za preradu pšenice i kukuruza, (Žitobačka, Granexport), industrija mesa (Carnex), trgovačke kompanije, hoteli i slično. Danas su to uspešna preduzeća, u vrhu ili vodeća u svojim oblastima u srpskoj privredi.

U razgovoru za Magazin Biznis Jaroslav Stupavski ističe da je veoma ponosan na restrukturisanje hotelsko-turistickog kompleksa na Kopaoniku, koji je bio veoma zahtevan, ali pun izazova. Izdvaja i restrukturisanje Carnexa, vodeće kompanije u Srbiji u oblasti proizvodnje mesa i prerađevina od mesa, koja je u novembru 2011. godine postala deo MK Group.

Velika je odgovornost celog tima bila da nastavimo započetu tradiciju dugu više od 50 godina, ali i da Carnexu damo moderniji pristup poslovanja – kaže Stupavski.

Tema restrukturisanja preduzeća je aktuelna već izvesno vreme i mnogi stručnjaci smatraju da upravo od toga treba da počne sređivanje stanja u privredi Srbije. Utoliko je značajnije iskustvo Jaroslava Stupavskog koji je, verovatno, jedini top menadžer u Srbiji koji je restrukturisao toliki broj preduzeća u relativno kratkom vremenskom periodu, tokom jedne decenije.

Koje preduzeće je bilo najzahtevnije za restrukturisanje i zašto?

Svako restrukturisanje preduzeća zahtevno je na svoj način. Međutim, slobodno mogu reći da se ipak najzahtevniji posao odnosio na restrukturisanje turističkog kompleksa Hotel Grand i apartmana Sunčani konaci na Kopaoniku.

Naš zadatak je bio da, pored restrukturisanja pomenutih turističkih objekata, paralelno radimo i na restrukturisanju kompletne planine, s obzirom na to da je vladala vrlo loša klima između lokalnog stanovništva, zakupaca određenih objekata, lokalne samouprave…  Zadatak nije bio nimalo lak. Bilo je potrebno dosta vremena, energije i strpljenja da svi shvatimo da je Kopaonik brend koji je vredniji, važniji od svakog profita pojedinaca i da timski moramo raditi na njegovom razvoju. To je bio dodatni izazov za sve nas, pre svega za JP Skijališta Srbije i MK Group koji su na sebe preuzeli vodeću ulogu u ovom timskom radu. Uspeli smo da kroz unapređenja kvaliteta smeštaja, vanpansionskih usluga, dodatnih sadržaja, proširenih i modernizovanih staza, Kopaonik podignemo na vrh planinskog turizma u regionu.

Grand Hotel Kopaonik

Od čega treba početi u restrukturisanju preduzeća? Koji je redosled poteza?

 Najteža stvar, i prvi potez koji treba realizovati, svakako je uvođenje i realizacija centralizovane organizacije. Potrebno je da se svi podaci slivaju na jednom mestu. Na taj način se sprečava mogućnost nastanka raznih malverzacija, odliva novca, kupovine repromaterijala iznad tržišnih cena ili prodaja gotovog proizvoda ispod tržišnih cena. Takođe, na samom početku procesa neophodno je dobro sagledati situaciju trenutnog stanja preduzeća, i na koji način su do tada vodjeni procesi proizvodnje. Zatim se pristupa pripremi nove sistematizacije rada, postavljanju novih normi i sl.

Šta je najvažnije u procesu restrukturisanja? Da li postoji opšte, zajedničko mesto koje je isto za sva preduzeća koja treba restrukturisati?

Svakako da je u procesu restrukturisanja najvažnije odabrati cilj i put kojim se stiže do njega. Uglavnom sve firme koje se restrukturišu, čak i sa istom delatnošću, imaju vrlo često različite načine restrukturisanja. Sigurno je da postoje standardi koji se poklapaju, ali veoma često put i pravac određuju broj zaposlenih i njihov mentalitet. Nije isto restrukturisati firmu u Banatu, Bačkoj, Sremu ili centralnoj Srbiji.

Kakvu ulogu igra novac i budžet kojim raspolažete u restrukturisanju?

Budžet koji je određen za restrukturisanje je najvažnija karika, koja vam obezbeđuje brzo i efikasno restrukturisanje. Na vama je da taj alat što efikasnije i pravilno iskoristite na otpremnine, nove investicije, plaćanje starih računa i zahvaljujući tome vratite ugled firme koji je ona imala u prošlosti.

Kakvu ulogu imaju zaposleni u restrukturisanju?

Slobodno možemo reći da su zaposleni krvotok svakog preduzeća, zato je i njihova uloga veoma bitna. Kada se promenama pravilno upravlja, zaposleni ih sa entuzijazmom podržavaju i doprinose razvoju organizacije. Primera radi, u preduzećima gde je rad i process proizvodnje kod zaposlenih na prvom mestu, i gde radnici imaju svest da je to ono što održava firmu u životu i garantuje budućnost, a da je pitanje vlasnika u rukovođenju firmom i restrukturisanju, tada je proces restrukturisanja bio uspešan i efikasan. Zajedničkim snagama uspeli smo da ta preduzeća danas budu u samom vrhu srpske privrede.

Do visokoproduktivne radne snage dolazi se motivacijom zaposlenih kako bi pružili svoj maksimum, postavljanjem standarda radnog učinka, nagrađivanjem, nematerijalnim nagradama, osmišljavanjem okruženja koje će motivisati zaposlene da daju najbolje rezultate. Top menadžere uvek savetujem da upoznaju svoje zaposlene i da im stvore okruženje u kojem će biti najproduktivniji.

Kakvu ulogu imaju menadžeri, odnosno tim menadžera koji realizuje restrukturisanje? Da li ga vi birate ili ste nečim uslovljeni?

Uvek je bitan tim koji osmišljava i sprovodi pravce u procesu restrukturisanja. Velika zasluga u tome svakako pripada timu menadžera, njihovoj sposobnosti, pronicljivosti i efikasnosti rada. Tokom dosadašnjih procesa restrukturisanja uvek sam imao slobodu da izaberem tim. Praksa je pokazala da uvek postoje osobe u firmi koje su sposobne da iznesu deo procesa u okviru restrukturisanja, i one su mnogo efikasnije nego kada se dovedu novi rukovodioci koji nisu bili deo tog sistema. Često se dešavalo da prave osobe, danas uspešne menadžere i rukovodioce, pronalazim na referentskim pozicijama, često na sporednim poslovima, sklonjenim sa strane, kojima nije nikada pružena šansa da pokažu šta sve znaju. Kada dobiju šansu takve osobe naprosto eksplodiraju i postaju temelj daljeg razvoja i napretka firme.

Kakva je uloga vlasnika u restrukturisanju? Da li samo daje novac ili je uključen u proces i na neki drugi način? Da li vlasnik traži da zna svaki korak koji preduzimate? Da li Vas vlasnik ograničava i čime u vašem poslu?

Prilikom restrukturisanja upravljanje svim promenama zahteva pažljivo planiranje i implementaciju, a iznad svega uključivanje i konsultovanje svih ljudi iz organizacije koje će te promene doticati. Tu je svakako bitna uloga i vlasnika kompanije, koji je već svojom odlukom da kupi neko preduzeće, počeo njime i da se bavi. Njegova vizija je recept u kom će pravcu ići i razvijati se to preduzeće.

Na samom početku, pre osam godina, kada sam počeo da se bavim ovim poslom, Miodrag Kostić je na prvim privatizacijama učestvovao u svim procesima, od početka do kraja, da bi kasnije, kako smo rasli kao sistem, njegovo učešće, normalno, bilo smanjeno. Danas je fokus njegove pažnje uvek usmeren na detalje koji često mogu da promaknu, a od strateške važnosti su za život preduzeća. Aktivno učestvuje u pravcu budućeg razvoja kao i u odabiru i veličini investicija koje se planiraju.

Zato i dan-danas uvek volim da se posavetujem sa njim pre donošenja važnih poslovnih odluka.

Vlasnik MK Group Miodrag Kostić

 Koji tip proizvodnog preduzeća je najlakše restrukturisati a koji je najteži i zašto?

Najlakše je izvršiti restrukturisanje trgovačkih firmi, koje imaju specifične programe, jer se tu uvek kao problem javlja loše planiranje troškova kao i hroničan nedostatak kapitala, a na drugom mestu su svakako poljoprivredna preduzeća gde su uvek potrebne investicije u mehanizaciju koja je po pravilu uvek zastarela kao i izmena tehnologije proizvodnje i odabira useva koji će se proizvoditi.

Šta se dešava sa gubicima preduzeća, skrivenim troškovima, dvojnim knjigovodstvom… i čime sve još… u lošim preduzećima sa kojima ste se susretali?

Svakako da je po ovom pitanju zakon rekao svoje, zato niko ne može da posluje van zakonskih okvira i da rešava probleme skrivenih troškova ili dvojnog knjigovodstva. Nažalost, dešavalo se da smo nakon due dilligence-a i odrađenih analiza imali jedne podatke, a nakon kupovine i ulaska u firmu zateknemo drugačije stanje. Takvi troškovi su uvek bili na našu štetu, odnosno štetu firme koju smo privatizovali.

Kako se restrukturiše loše a kako dobro preduzeće, da bi još bolje radilo?

I u dobrom i u lošem preduzeću je od početka do kraja svaki korak težak naporan i potrebno je mnogo energije, ali najveći problem predstavlja promena svesti koja je stečena godinama. Zato recept nikada nije isti. Uglavnom je teže raditi na promenama u “dobrom” preduzeću. U početku kod zaposlenih nailazimo na nepoverenje, i često su bojažljivi kada su promene u pitanju. Međutim, kada prvi rezultati postanu vidljivi tj. da su promene pozitivne, da smanjivanjem troškova ostaje još više profita, kada ih vežete za rezultate rada bonusima, tada priznaju da se uvek može više i bolje. Dok u ,lošim” firmama vide nas kao spasioce, jer donosimo novine u proizvodnji, stabilnost kroz redovne zarade i razvoj.

Bez obzira na uspešnost firme, na prvom radnom sastanku nakon predstavljanja uvek izgovaram iste, sada već mogu reći istorijske rečenice: ,Od danas se plata ovde više ne dobija nego se zarađuje” i ,Vidim da ima puno zaposlenih, ali malo radnika”. Prevashodno je bitno i kod jednih i kod drugih postaviti cilj i pravac razvoja, a zatim trasirati put kojim se stiže do cilja.

Rekonstrukcija preduzeća treba da se zasniva na njegovim istinskim jačinama i izuzetno je bitno da se što pre identifikuju, kako biste mogli da ih iskoristite u pozitivnom smeru što je moguće više. Snage preduzeća postaju strateški važne ukoliko rezultiraju sposobnošću, resursom, veštinom ili znanjem kojem je teško parirati ili ga oponašati.

Da li restrukturisanje ima ,ograničeni rok trajanja”, odnosno koliko dugo može da ,drži vodu” proces restrukturisanja koji ste obavili? Od čega i od koga zavisi koliko će dugo trajati pozitivne promene koje ste napravili?

Ograničeni rok trajanja” postoji samo u jednom segmentu koji ima svoj rok, i to je svakako postavljanje centralizovanog načina upravljanja. Ovaj proces ne sme trajati duže od šest meseci, jer nakon tog perioda ima kontraefekat za rad. Deo smanjivanja troškova u svim segmentima je proces koji je neprekidan i bez obzira na to da li je u pitanju restrukturisanje ili redovan rad, od uspešnosti ovog procesa posle zavisi budućnost i uspešnost firme. Iz iskustva, proces restrukturisanja traje oko godinu dana, samim tim trebalo bi da su i svi procesi restrukturisanja uklopljeni u taj period.

Nastavak procesa restrukturisanja je svakako proces koji dovodi do normalnog rasta proizvodnje prihoda, odnosno profita. Tu odgovornost preuzima direktor kojeg postavljamo nakon godinu dana restrukturisanja kada on preuzima firmu. Njegov zadatak je bavljenje osnovnim biznisom firme koju je preuzeo i uz postojeći know- how kako bi omogućio dalji rast i razvoj preduzeća.

Da li je u savremenim uslovima poslovanja restrukturisanje, u stvari, stalni proces?

Možemo reći da u savremenom načinu poslovanja, proces restrukturisanja u segmentu smanjivanja i kontrole troškova nikad ne prestaje i da je to najvažniji element za dalju uspešnost firme. Svaka firma koja želi da bude uspešna, mora svakodnevno da vodi računa o detaljima koji su u procesu restrukturisanja bitni faktori, a to su: smanjenje svih troškova poslovanja, povećanje energije efikasnosti, kao i uvećanje procesa proizvodnje dobijanjem kvalitetnih proizvoda sa što nižom cenom koštanja. Taj proces treba uvek da je prisutan, ukoliko u današnjem poslovnom svetu želite da budete efikasni i da trajete.

 Imajući u vidu Vaše veliko iskustvo, kako bi, na širem planu posmatrano, trebalo restrukturisati srpsku privredu?

Svi znamo da je teorija jedno, a praksa drugo. Lako je gledati utakmicu i komentarisati kako neko nije dao go! Međutim, mnogo je teže da budete na terenu i preuzmete odgovornost šutiranja penala. Tako je i u biznisu. Dešava se da zapnemo na prvoj prepreci, a to je nesumnjivo rad, gde već tada mnogi odustaju, ali malo je osoba koje žele da preuzmu odgovornost.

Za početak, da bi se restrukturisala naša privreda, potrebna su znatna finansijska sredstva za njenu modernizaciju. Da bismo je učinili efikasnijom, potrebno je i da se približimo evropskim firmama – kroz partnerstva ili vlasništvo. Ono što svako od nas može, jeste da isključivo radom doprinese u podizanju srpske privrede na kvalitetan nivo. Mi se nismo osvestili, već čekamo da nam potencijalne investicije zakucaju na vrata. Takođe, neophodno je da promenimo filozofiju o radu i da shvatimo da se plata zarađuje, da se ne dobija, da ako nemate proizvod nemate ni prodaju, a samim tim nema sredstava ni za dalji rast, razvoj i plate – ocenio je Jaroslav Stupavski u razgovoru za Magazin Biznis.

NAJVEĆI PROBLEMI SRPSKE PRIVREDE

 Kako Vi vidite najveće probleme srpskih preduzeća? Kako ih rešiti?

Najveći problemi su prezaduženost, loša efikasnost. Takođe, nekonkurentnost evropskim kompanijama, jer se preduzeća nisu na vreme prilagodila novom načinu rada i upravljanja. Zatim sporost i tromost koje su postale naša najveća mana uz nerad i teško odvikavanje od starih navika koje su nas i dovele u lošu privrednu situaciju. Kako ih rešiti? Jedino kontinuiranim radom svih, a ne u čekanju da država za nas rešava probleme privrede. Država je tu da napravi ambijent, dovede investitore, pomogne u prolazu na nova tržišta. Na menadžmentu preduzeća je da sam pronađe potencijalnog kupca, napravi prvi korak, a ne da ga čeka u dvorištu. Verujte, konkurencija je velika i čekajući samo ćemo još više imati problema. Nažalost, neka velika preduzeća se nisu snašla, izgubila su tržišnu utakmicu i za njih nema spasa.

NAJDRAZI I NAJTEZI – Kopaonik

 Koji je, Vama lično, najdraži proces restrukturisanja koji ste obavili i zašto?

Meni najdraži i ujedno i najteži proces restrukturisanja je Kopaonik. Upravo zbog širokog aspekta poslova koje sam radio na celoj planini. Da bih uspeo bilo je potrebno neprekidno biti na licu mesta. Živeo sam u hotelu dve godine, ali mi je to omogućilo da upoznam sve stanovnike i njihovu životnu filozofiju. Taj momenat sam iskoristio napravio dobru sinergiju svih privatnih, državnih subjekata i lokalnog stanovništva koji su imali svoje licne interese, da kompletnu energiju usredsrede na razvoj zimskog centra, a ne da im u planu bude samo njihov interes. Uspeli smo svi zajedno da postavimo temelje na kojima se ovaj zimski centar u poslednjih par godina podigao na evropski nivo i dokazali da je moguće samo timskim radom napraviti veliki uspeh. Zadovoljstvo je danas videti kako sve na Kopaoniku funkcioniše i kako je tim koji je nastavio rukovođenje hotelima Grand, Anđela i apartmanima Sunčani konaci, iskoristio početne temelje da napravi fantastične rezultate u poslovanju. Zasluga je svih koji su uspeli da i pored teških momenata istraju zahvaljujući pozitivnoj energiji onih koji vole Kopaonik kako zimi, tako i leti.

Kopaonik

SKICA ZA PORTRET

Jaroslav Stupavski (50) inženjer je poljoprivrede (Poljoprivredni fakultet u Novom Sadu), a završio je i Fakultet za menadžment malih i srednjih preduzeća i master studije na Visokoj školi modernog biznisa u Beogradu. U MK grupi radi od 2003. godine, kao direktor poljoprivrednog sektora a sada je na poziciji pomoćnika predsednika kompanije.

Tokom svoje karijere, profesionalna iskustva sticao je i u kompanijama: Delta holding, “Ratar” Šid, “Agronom” Šid, “Piro” Šid. Dobitnik je brojnih nagrada i priznanja za uspešan menadžment u agrobiznisu. Svi koji su sarađivali sa Jaroslavom Stupavskim uverili su se u njegove odlične organizacione sposobnosti, menadžerske veštine, u upornost, u podjednako dobro snalaženje u timskom radu i u samostalnom obavljanju poslova.

FORMULA ZA USPEH

Kada biste bili ministar za privredu, od čega biste počeli?

Na prvom mestu je osmišljavanje konkretne strategije, postavljanje realnih ciljeva i tima stručnjaka koji bi svojim znanjem, ali i iskustvom doprineli da privreda u Srbiji postane konkurentna. To je jednostavna formula za uspeh. Ukoliko preskočite neki od ovih elemenata, svakako ćete u nekom momentu morati da se pozabavite njima.

Da li Vas je iko, od strane države, pozivao da se uključite u poslove restrukturisanja nekog od državnih preduzeća i da li biste to prihvatili?

Podsetiću vas da je predsednik kompanije MK Group, u kojoj radim, Miodrag Kostić nekoliko puta predlagao da bi dobro bilo da država uspešnim privatnicima ustupi na restrukturisanje neka državna preduzeća. Međutim, ta ideja nije naišla na pozitivan odgovor. U ovom slučaju, vrlo rado ću se svojim znanjem i iskustvom uključiti, ukoliko dođe do realizacije ove ideje.