LEADERSHIP ENERGIJE, DEDUKCIJE I VIZIJE – SLOBODAN ANIĆ (GENERALNI DIREKTOR) DUNKERMOTOREN

Slobodan Anić ima dugogodišnje iskustvo u internacionalnim kompanijama. U njima je stekao tehnička znanja, usvojio principe poslovanja, ali i izgradio sebe kao menadžera. Danas, kao generalni direktor nemačke kompanije Dunkermotoren koja ima operacije u Subotici i dalje najviše uživa u izazovima rada sa ljudima i rada na sebi.

Možda baš zato što bi, da nije krenuo ovim profesionalnim putem, njegovo opredeljenje bilo da postane psiholog.

k

u

Posao

h

Vi ste radili u kompanijama u kojima su prisutne različite korporativne kulture: švedskoj (Tetra Pak), američkoj (Philip Morris) i nemačkoj (Dunkermotoren). Kakve su sličnosti, odnosno razlike?

k

Imam iskustva u radu u multinacionalnim kompanijama, ali karijeru sam počeo u domaćoj kompaniji DMB-FAO. Tu sam radio samo 3-4 meseca, međutim tu sam, kao mašinski inženjer koji je tek završio studije i nije imao praktičnog iskustva, „krao“ praktična znanja od starijih kolega što je bilo presudno za moje dalje angažovanje. Dakle, svaka kompanija nas može nečemu naučiti. Svako iskustvo je dragoceno.

Kada je reč o stranim kompanijama koje rade u Srbiji, svakako da se uočava njihov drugačiji odnos, na prvom mestu u odnosu prema ljudima. Internacionalne kompanije istinski razvijaju kulturu poštovanja i cene sve svoje zaposlene, jer je prepoznato da su ljudi ti koji pokreću biznis unapred. Druga stvar koja je karakteristična za sve ove kompanije, a što ih razlikuje od domaćih kompanija starog tipa, fokus je na optimizaciju procesa tj. LEAN pristup svim procesima u kojima je ideja da se izbace neefikasnosti u svakom smislu.

h

Od 2011. godine, nemačka kompanija Dunkermotoren se razvija na srpskom tržištu. Koji su vaši planovi za razvoj?

h

Dunkermotoren je nemačka kompanija koja je u isto vreme i deo Ametek korporacije. Dunkermotoren i Ametek imaju ozbiljne planove za dalji razvoj operacija u Srbiji. Dunker je kao prethodnica Ameteka u Srbiji dokazao na praktičan način da je poslovni model koji funkcioniše ovde u Subotici izuzetno uspešan, te sada i druge poslovne jedinice Ameteka razmatraju pokretanje svojih operacija u Srbiji. Ametek je kompanija čiji su proizvodi najnovije tehnologije, a kao kuriozitet bih naveo da su upravo Ametek senzori bili presudni za nedavno otkrivanje tj. potvrdu gravitacionih talasa. Dakle, Dunkermotoren i Ametek u Srbiju donose know-how u vezi sa najmodernijim tehnologijama. To je jako važno za našu privredu koja polako, ali sigurno hvata korak sa razvijenim industrijama. Naši ljudi su u svakodnevnom kontaktu sa kolegama iz Nemačke i Amerike i na praktičan način stalno dolazi do razmene znanja što je jako bitno, kako za pojedince, tako i za zajednicu.

n

Nalazite se na poziciji generalnog direktora. Koje su kompetencije potrebne da bi generalni direktor bio uspešan?

j

Posle dugogodišnje opservacije i rada sa uspešnim liderima, prekaljenim na menadžerskim pozicijama širom sveta, mogu reći da su sledeće tri ključne osobine koje svaki lider mora da poseduje: energija, dedukcija, vizija!

Kada je u pitanju energija, lider mora da ima višak energije u svakom smislu. Jedino tako će moći da prenese optimizam i motivaciju na celu organizaciju. Takodje „work life (dis)balance“ jedino je moguće prevazići odgovarajućim nivoom energije. Dedukcija tj. visok nivo analitičkog zaključivanja omogućava lideru da izdvoji „signal“ iz opšte buke informacija i tzv. „big data“ koji se svakog sata i minuta slivaju prema svakome od nas. Kada je odgovarajući „signal“ identifikovan, lider može donositi ispravne odluke, jedino ako ima sposobnost dobre dedukcije. Vizija je cilj koji lideru mora biti kristalno jasan i ka kome teži u svakom trenutku. To je san koji će lider preneti na druge. I na kraju, lider mora biti spreman da preuzme odgovornost za tuđe sudbine i živote kako u dobrim tako i u teškim vremenima.

j

Kompanija Dunkermotoren posluje u okviru Slobodne zone. Šta za Vas podrazumeva Slobodna zona i koje prednosti Vam donosi u poslovanju?

k

Slobodna zona je model koji za kompanije kao što je Dunkermotoren donosi značajne prednosti u poslovanju. Pored kvalitetnih ljudi i logističkih prednosti, režim slobodne zone je jedan od najznačajnih razloga zašto je Dunkermotoren odabrao baš Srbiju da tu pokrene svoje operacije. Slobodna zona je tako koncipirana da su carinske procedure pojednostavljene i to nam značajno smanjuje vreme za koje naši proizvodi stižu do kupca. Takođe, u okviru Slobodne zone rade i druge internacionalne kompanije što je jako dobro za lokalne dobavljače, radnike i generalno, moguće su razne sinergije.

k

h

Controlling

j

Controlling je nemačka filozofija ostvarivanja ciljeva. Da li se u sprovođenju controllinga u Srbiji vodite nemačkom praksom?

m

Dunkermotoren u Srbiji u potpunosti primenjuje nemačke principe poslovanja i to od upravljanja kvalitetom preko sigurnosti na radu i same proizvodnje, načina komunikacije, itd. Naravno da je i controlling u potpunosti vođen nemačkom praksom i to od postavljanja ciljeva, praćenja i, naravno, ostvarivanja istih.

j

Controlling je proces koji pomaže menadžerima u ostvarivanju ciljeva. Kako je organizovan controlling u Dunkermotorenu?

n

U centrali u Nemačkoj nalazi se centralni controlling koji se bavi, kako organizacijom u Nemačkoj, tako i u Kini, i u Srbiji. Glavnom controlleru u Nemačkoj „isprekidanom linijom“ odgovaraju controlleri iz Kine i Srbije, međutim oni „punom linijom“ odgovaraju lokalnom menadžmentu, dakle, organizacija je sastavljena od dva sveta – centralizovano, plus decentralizovano. Interesantno je da je, s obzirom na to što je Dunkermotoren deo Ameteka, sličan odnos primenjen i iz centrale Dunkermotorena prema centrali Ameteka.

k

Controlleri su predstavljeni kao biznis partneri menadžerima. Kakvu saradnju Vi imate sa sektorom controllinga?

j

Imam izuzetno dobru saradnju sa sektorom controllinga. To je pravi biznis partner odnos u najboljem smislu te fraze. On mi daje stalnu povratnu informaciju o biznisu kao celini i o pojedinim delovima na koje treba obratiti posebnu pažnju. Jedan od govornika na Kongresu controllera je uporedio taj odnos sa odnosom „vozač reli trka i suvozač tj. navigator“. Svidela mi se ta metafora jer zaista kod nas u Dunkeru u praksi saradnja upravo tako izgleda.

k

Menadžeri imaju sve manje vremena na raspolaganju u donošenju odluka. Koji biste proces u izveštavanju menadžmenta primenili kako biste skratili vreme potrebno za donošenje odluka na osnovu finansijskih izveštaja?

k

Današnje biznis okruženje je toliko dinamično da se situacija menja na dnevnom nivou. Ako pokušavate stalno da reagujete na te promene ili ne možete da ispratite brzinu promene zbog inercije sistema, ili dolazi do tzv. „over correction“ tj. preterate u reakciji. Jedino rešenje koje vidim za ovu brzinu kojom se stvari odvijaju u modernom biznisu jeste pravovremeno predviđanje budućih događaja tj. izdvajanje pravog signala iz opšte buke podataka i proaktivne reakcije na nešto što će tek doći.

m

Na 4.ICV Kongresu controllera Vi ste bili jedan od učesnika na panelu. Kakvi su Vaši utisci o Kongresu?

j

Na 4. ICV Kongresu controllera učestvovao sam prvi put. Kao neko ko dolazi iz operacija, fasciniran sam celokupnom organizacijom, temama, govornicima i korišćenjem modernih tehnologija, kako u pripremi, tako i tokom samog Kongresa. Rekao bih da su tokom organizacije ovog Kongresa svi koji su u tome učestvovali pokazali osobine koje sam naveo kao ključne za svakog lidera. Kongres je bio idealan za povezivanje i razmenu iskustava profesionalaca iz controllinga, a takođe i prilika da se čuju predavanja odličnih govornika iz prakse. Mislim da je „praksa“ ključna reč jer upravo razmena praktičnih iskustava donosi najviše koristi svim učesnicima.

j

Dunkermotoren je započeo svoje poslovanje u Srbiji sa dvadeset i dva zaposlena, a sada u kompaniji radi 140 ljudi. Na koji način uspevate da držite sve pod kontrolom?

k

Kada sam u toku sesije „1 na 1” pitao predsednika divizije Ameteka šta njega lično brine u biznisu rekao mi je da je to upravo broj kompanija i ljudi za koje je on po svojoj poziciji odgovoran i koji stalno raste. Dakle, to je pitanje sa kojim se suočavaju profesionalci širom sveta i na svim nivoima organizacije. Elem, naslov jednog od business bestsellera „What Got You Here Will Not Get You There”, Ili “Ono što Vas je dovelo ovde, neće Vas odvesti tamo”, Maršala Goldsmita, upravo govori o potrebi promene paradigme kada se menja Vaša situacija, bilo u poslovnom ili privatnom planu. Ne može da se na isti način vodi kompanija sa 30 i sa 140 zaposlenih. Kako raste kompleksnost organizacije osnovno je da se ima plan, a zatim treba dati određeno vreme da kompleksnost postane novo normalno stanje, a tek potom može da se pristupi sledećem koraku. Što je organizacija veća, a samim tim i njena kompleksnost, čovek mora da prihvati činjenicu da ne može sve sam da uradi i mora da ima dovoljno poverenja u saradnike i u njihovu odgovornost da će svako uraditi svoj deo posla.

j

Privatno

j

Kako biste opisali Slobodana Anića izvan kancelarije?

k

Nema mnogo razlika između Slobodana u kancelariji i van nje. Volim da razumem ljude i pokušavam od svakog nešto novo da naučim. Uživam u izazovima. Uživam u samom procesu učenja i ličnog napredovanja. Verujem u to da ljudi, suštinski ne mogu biti jedna osoba na poslu a neka druga van posla, jer neke suštinske vrednosti koje svako nosi sa sobom ne mogu da se uključuju i isključuju „na dugme“.

j

Završili ste Mašinski fakultet u Beogradu, pa onda MBA na Šefildu. Kakva je razlika u pogledu studiranja? Da li biste preporučili svojim ćerkama ovakvu karijeru?

k

Rekao bih da je naš obrazovni sistem takav da obrazuje bazično i široko i to je ono što uvek odlikuje i izdvaja naše stručnjake, kako ovde, tako i u inostranstvu. Ono što bi trebalo da se unapredi je više aktuelnih i praktičnih znanja u svim oblastima i na svim nivoima. Engleski sistem obrazovanja je jedan od najcenjenijih u svetu i taj sistem je vrlo zahtevan, ali sa druge strane, puno toga i daje. Profesori su uvek tu za studente i istinski smatraju da je uspeh studenata i njihov lični uspeh, zato će uvek naći vreme za ad hoc konsultacije ili dužu razmenu imejlova sve dok neki koncept ili pojam nije u potpunosti razjašnjen. Ceni se interakcija sa studentima i stil predavanja je „interaktivan“.

Kada me pitate da li bih svojim ćerkama preporučio ovakvu karijeru… Kroz istoriju i danas imamo toliko primera da su žene izuzetni lideri ili naučnici. Navešću samo neke koje su i moji uzori: Jovanka Orleanka, Milunka Savić, Marija Montesori, Marija Kiri. Imao sam dva mentora u svojoj karijeri i oba su bili visoko pozicionirani lideri u biznisu i oba su bile žene, a što se tiče preporuka svojoj deci vodim se mišlju velikog Halila Džubrana koji o deci kaže sledeće:

“Dajte im ljubav, ali ne i Vaše misli,
Jer oni imaju svoje vlastite.

Jer oni borave u kući sutrašnjice
Do koje vi ne stižete ni u snovima.

Možete se truditi da budete kao oni,
Ali ne tražite da oni budu kao Vi,
Jer život ne stoji, niti ide unazad.”

k

Da se niste opredelili za ovu karijeru, koje bi bilo Vaše zanimanje?

j

Da me život nije naveo na ovaj put, verovatno bih bio psiholog. Smatram da je psihologija nešto što je još uvek „terra incognita“ ili još uvek neistraženo područje jednog svemira koji govori o čoveku i o samoj suštini ko smo mi. Posebno me fascinira razvojna psihologija i na način na koji možemo povećati naše potencijale kao vrsta.