Kraj tradicionalnom performance managementu (Beyond Budgeting)

Kraj tradicionalnom performance managementu (Beyond Budgeting)

KRAJ TRADICIONALNOM PERFORMANCE MANAGEMENTU (BEYOND BUDGETING)

Tradicionalni performance management je došao do svog kraja. Ono nas ne čini agilnim i humanim organizacijama kakve treba da budemo. Da li možemo da naučimo nešto od saobraćaja?

 

UVOD

Statoil je norveška energetska kompanija sa 21.000 zaposlenih u 36 zemalja. Na listi magazina Fortune, kompanija je 2011. godine zauzela prvo mesto po društveno odgovornom poslovanju i sedmo mesto po inovacijama i tokom poslednjih deset godina je neprestano beležila natprosečan prinos na kapital i stvaranje vrednosti.

statoil_horizontal

Neprestano smo razvijali svoj model upravljanja „Ambicija za akciju“ sa agilnošću i humanošću kao glavnim principima. Na primer, 2005. godine smo ukinuli tradicionalno budžetiranje a 2010. godine smo odlučili da „izbacimo“ kalendarsku godinu odnosno ograničenje 1 januar – 31 decembar.

„Samoregulacija“ postaje sve važnija reč za nas na ovom putu, ne kao cilj sam po sebi, već kao odličan način za postizanje odličnog učinka. Našli smo inspiraciju u nečemu što bi se na prvi pogled moglo smatrati kao veoma drugačije od organizacija i poslovanja, ali gde svi mi takođe želimo najbolji mogući učinak. Još nisam sreo nikoga ko uživa da bude zaglavljen u saobraćaju ili izložen neefikasnim i glupim sistemima regulacije saobraćaja. Svi bismo želeli bezbedan i efikasan protok saobraćaja.

Evo jedne sjajne priče iz Holandije. Kao i u većini gradova, posledice sve većeg saobraćaja bile su veliki problem u gradu Drahtenu. U centru grada su se stalno povećavale saobraćajne gužve i nezgode kao i doze standardnog leka za ovu savremenu bolest; još semafora i još znakova za regulisanje i kontrolu vozača, biciklista i pešaka. Isti onaj lek koji bi bilo koji drugi grad izabrao da se bori sa saobraćajnim problemima. Međutim, nadležni za saobraćaj u Drahtenu utvrdili su da povećanje doza nije pomoglo. Godine 2003. grad je odlučio da ospori prihvaćenu istinu. Doneta je hrabra odluka da se uklone svi semafori i znaci u centru grada, zasnovana na verovanju da ljudi obraćaju više pažnje na dešavanja oko sebe kada ne mogu da se oslanjaju na striktna saobraćajna pravila.

Rezultati su bili impresivni. Vremena prolaska kroz najopterećenije raskrsnice značajno su opala a nezgode su smanjene gotovo na nulu.

 

Principi samoregulacije

Principi samoregulacije

Smatram da je ovo fascinantan primer samoregulacije kao alternative tradicionalnijim načinima performance managementa u sve složenijim okruženjima. Vratićemo se Drahtenu nešto kasnije.

 

O PERFORMANCE MANAGEMENT (UPRAVLJANJE UČINKOM)

Čitaoci moje knjige „Implementacija Beyond Budgeting principa“ možda se sećaju da nisam previše ljubitelj izraza performance management (iako ga imam u nazivu svoje titule!). Svakako volim reč „učinak“ ali ne u kombinaciji s rečju „upravljanje“. Razmislite malo o te dve reči stavljene zajedno. Ono što čujem je: „Ako ne upravljam vama, neće biti učinka“. Tokom svoje karijere sam imao mnogo menadžera, mnogo sjajnih ali i nekoliko njih koji su imali slabiji kvalitet. Ali niko od njih mi nikada nije rekao da hoće da „upravlja mojim učinkom“. Da je neko izgovorio te reči, bojim se da bi efekat bio sasvim suprotan od namere. Moj odbrambeni sistem bi uključio najviši stepen uzbune. Niko neće da petlja po mojoj glavi niti da me tretira kao marionetu. U stvari, uvredim se ako neko smatra da ću dati svoj maksimum samo ako neko upravlja mnome, ako mi naloži da postignem neki veoma konkretan i detaljan cilj, kaže tačno kako da dođem do njega i s kojim raspoloživim resursima, ako me stavlja pod striktan i sumnjičav režim praćenja i daje mi šargarepu kao podsticaj da dostignem taj cilj, pri čemu „dostizanje tog cilja“ znači „ostvarivanje zadatog broja“.

Ne želim da „upravljaju“ mnome. Želim nešto drugo. Želim definiciju učinka koja će me motivisati. Želim da razumem i da sa žarom prihvatam nalog. Želim da dajem doprinos. Želim podršku i učenje i želim da mi bude zabavno. Želim da pružim maksimalan učinak ali ne želim da „upravljaju“ mnome.

Peter Drucker je to ovako formulisao: „Najveći deo onoga što zovemo upravljanje sastoji se od otežavanja ljudima da urade svoj posao“.

Možda sam ovde malo oštar prema perfomance managementu ali zar veliki deo onoga što sam upravo opisao ne čini poznate sastojke u tradicionalnom procesu upravljanja učinkom?

Ne kažem da to nikada ne funkcioniše. Za organizacije koje posluju u predvidljivim i stabilnim okruženjima, sa jednostavnim zadacima i s malom motivacijom u samom radu, gde se lako mere rezultati i gde je većina zaposlenih sklona da radi ono što su detaljni mehanizmi kontrole tu da spreče (možda se tako ponašaju baš zato što kontrole kažu da će se tako ponašati?), performance management bi moglo biti pravi lek a takođe i pravi izraz. Ali, da li je to zaista dobar opis vaše sopstvene organizacije?

U organizacijama na bazi znanja koje posluju u dinamičnim i nepredvidljivim okruženjima ljudi se ne mogu tretirati kao roboti a organizacije se ne mogu posmatrati kao mašine. Tradicionalni performance management lako postaje lek sa sporednim efektima koji su tako teški da potpuno prevagnu u odnosu na koristi. Možda ćemo osećati da stičemo „kontrolu“, mada će bliže posmatranje verovatno otkriti da je veliki deo toga samo iluzija kontrole.

Da li detaljni opisi poslova zaista obezbeđuju da se u potpunosti iskoriste talenat, sposobnost i resursi? Da li debeli priručnici o procedurama obuhvataju svaku moguću situaciju koja se može desiti? Da li detaljne analize varijansi stvarnih u odnosu na budžetirane stavke obezbeđuju da sada budemo sigurno ponovo na pravom putu? Da li stvarni trošak koji se javlja tačno kako je planirano za svaku pojedinačnu budžetsku stavku dokazuje da smo svoje resurse utrošili na najoptimalniji način? Da li „ostvarivanje zadatog broja“ predstavlja odličan učinak ako nam je put prekriven žrtvama, ako je bilo jakog i neočekivanog vetra u leđa, ako su nas drugi potpuno nadmašili?

Tradicionalno upravljanje nam sigurno daje „kontrolu“, ali da li nam zaista daje najbolji mogući učinak? Naš cilj ne može da bude da „upravljamo učinkom“, već mora da bude najbolji mogući održivi učinak, s obzirom na okolnosti. Ponekad izgleda da su ljudi koji upravljaju učinkom pogrešno shvatili ovaj redosled. Kontrola zapravo može da izmakne kontroli.

Ali, šta možemo i treba da uradimo ako ne možemo da „upravljamo“ učinkom? Ne brinite, ipak ima da se uradi velik i važan posao, ali je to veoma drugačiji posao koji traži veoma drugačiji način razmišljanja. Radi se o stvaranju uslova potrebnih da dođe do odličnog učinka i da poslovanje cveta. Ne možete naterati cvet da raste tako što ćete ga vući.

Treba da napravimo nov i drugačiji okvir u kojem će raditi timovi i ljudi, sa drugačijim i širim granicama ali i sa novim pravilima igre. To traži nešto novo ali isto toliko i demontiranje starog, svih onih stvari koje funkcionišu više kao prepreke nego kao podrška za odličan učinak. Ima značajnih implikacija po to kako definišemo učinak i određujemo ciljeve, kako prognoziramo, kako alociramo sredstva i kako ocenjujemo i nagrađujemo učinak. Prvi koji moraju da odu su tradicionalni fiksni, detaljni i godišnji budžet i ceo način razmišljanja na kojem se on zasniva.

Naš novi okvir mora da ozbiljno shvata stvarnost, i unutar i izvan kapije kompanije. On mora da razume šta stvarno znači biti ka ljudima orijentisana organizacija na bazi znanja. On mora da se uhvati u koštac sa dinamičnim poslovnim okruženjem neizvesnosti, turbulencija i stalnih promena pretpostavki. On mora da smanji bavljenje brojevima, glupo igranje igara i potrebu za neprestanim upravljačkim intervencijama. Naš novi okvir treba zapravo da iziskuje što je moguće manje upravljanja, treba da bude u najvećoj mogućoj meri samoregulativan. Ne zato što je samoregulacija sama po sebi cilj već zato što je to mnogo bolji način ostvarivanja tog najboljeg mogućeg učinka.

Vratimo se na saobraćaj i na samoregulaciju kao način za ostvarivanje toga.

(Uzgred, još nisam našao dobru alternativu za izraz performance management. Ako ga Vi nađete, molim Vas da me obavevstite, jer nam je on očajnički potreban!)

 

SAMOREGULATIVAN SISTEM KONTROLE

U saobraćaju smo dobar učinak definisali kao bezbedan i nesmetan protok saobraćaja. Organi nadležni za saobraćaj imaju različite načine „upravljanja“ nama da to ostvare.

Jedna od alternativa je semafor. Postavimo sebi nekoliko pitanja o toj opciji. Ko stvarno „upravlja“, ko stvarno ima „kontrolu“? Koliko znam, nema nikoga ko sedi u stubu semafora (hajde da ne natežemo metaforu da obuhvati senzorske sisteme itd!) Neko je programirao te semafore jer su oni samo glupe mašine. A na kojim informacijama su ti momci zasnovali svoje programiranje? Ti intervali crvenog i zelenog svetla utvrđeni su u jednom vremenskom trenutku na osnovu istorijskih i očekivanih budućih obima i obrazaca saobraćaja. Iz očiglednih razloga, teško možemo da očekujemo da su te informacije sveže i potpuno ažurirane dok sedimo u kolima čekajući na zeleno svetlo.

Da zaključim, učinkom upravlja neko ko nije prisutan u datoj situaciji, na osnovu pretpostavki koje se retko ažuriraju (a i ako se ažuriraju, to se često čini sa znatnim kašnjenjem). To je prost sistem zasnovan na pravilima. Zeleno znači „vozi“, crveno znači „stop“, dok izgleda da žuto ima nekoliko različitih tumačenja! To je centralno regulisan sistem, sa odlukama koje se donose na previsokom nivou i prerano.

Sada zamislite kružni tok, još jedan način upravljanja učinkom saobraćaja. Postavimo ista dva pitanja. Ko ima kontrolu, i na kojim informacijama se zasnivaju odluke?

Sada dolazimo do veoma drugačijih odgovora. Kontrolu imaju vozači, a oni primenjuju informacije u realnom vremenu da na njima zasnivaju svoje odluke. Svi oni imaju za cilj da donesu ispravne odluke dok ulaze u kružni tok. Oni grabe mogućnosti (otvoren prostor u saobraćaju) ili reaguju na pretnje (vozilo koje dolazi) na osnovu posmatranja stvarne situacije a ne na osnovu fiksnih i unapred definisanih uputstava ili planova. Organi nadležni za saobraćaj ograničavaju svoju umešanost na opšti princip „propuštanja onih koji su već u kružnom toku“. Međutim, to je mnogo nepreciznije i otvoreno za tumačenje nego „da/ne“ zeleno i crveno svetlo. Taj princip ništa ne kaže o tome s kojom brzinom ući ili koja je razdaljina od drugih vozila potrebna.

Dakle, da bi kružni tok dobro funkcionisao, mora biti uspostavljeno nešto drugo. To je kontrolni sistem koji veoma zavisi od jakog (i pozitivnog) skupa vrednosti među vozačima. Stav „prvo ja“ nije veliki problem ispred semafora jer ga je nadjačalo crveno svetlo, ali je svakako problem u kružnom toku gde mora da postoji zajednički cilj – želja da saobraćaj dobro teče. Vozači treba da budu uviđavniji i pažljiviji dok pokušavaju da shvate namere drugih kao i da svoje namere učine jasnim i vidljivim. Treba da poštuju, a od toga svi imaju korist, princip „rajsferšlus“ odnosno „svako drugo vozilo“ (za koji verujem da nije pravilo kružnog toka već više džentlmenski dogovor).

Nijedan pojedinac nema „kontrolu“ ali kontrola ipak postoji jer saobraćaj teče, verovatno efikasnije nego sa semaforima.

Nadam se da se slažemo da ovaj samoregulativni pristup može biti odličan način za upravljanje saobraćajem. Verovatno se slažemo i da je razlog što je kružni tok efikasniji taj što se zasniva na odlučivanju na pravom nivou (bliskom situaciji) i u pravo vreme (što je moguće kasnije kako bi se obezbedile sveže informacije).

Ali znamo i da je mnogo teže voziti u kružnom toku nego ravnati se prema semaforu. U auto školi je prvi semafor bio mačji kašalj u poređenju sa ulaskom u prvi kružni tok. Potrebne su razvijenije veštine vožnje u poređenju sa mnogo jednostavnijom situacijom „crveno/zeleno“. Ta sposobnost dolazi samo sa iskustvom. Baš kao i u organizacijama, sposobnost je ključna a dobre stvari su često teže!

To je razlog i što kružni tok ne funkcioniše uvek savršeno. Uzmite princip „rajsferšlus“. Svakoga od nas je nerviralo kada je došao „naš red“ a drugo vozilo je odbilo da nas propusti. Verovatno smo i svi mi krivi za isti taj greh. Ali, kakav bi trebalo da bude naš odgovor kada uočimo situacije gde se ignorišu ili krše vrednosti? Bilo u saobraćaju ili u organizacijama, rešenje ne treba i ne sme da bude odustajanje jer „to sa vrednostima ne funkcioniše, pravila su mnogo jednostavnija“. To je najlakše rešenje i često se posmatra kao „najorijentisanije ka akciji“. Ali je pogrešno.

Šta je sa alternativom – policajcem koji stoji nasred raskrsnice, zviždi, maše, viče i pokazuje pravac? Ne donosi li i on odluke na osnovu svežih informacija iz aktuelne situacije na terenu? Apsolutno, ali kome stvarno treba taj srednji menadžer i njegova komanda i kontrola kada samoregulativni sistem može da obavlja taj posao i bolje i jeftinije?

Ali šta je sa rizikom od zastoja saobraćaja u kružnom toku? Pošteno pitanje. Međutim, te dve alternative zapravo mogu da se kombinuju, ali sa kružnim tokom kao osnovnim i semaforom kao rezervnim rešenjem u tih nekoliko slučajeva kada kružni tok ne može da izađe na kraj sa obimom saobraćaja.

Hajde da rezimiramo zaključke. Kružni tokovi su generalno efikasniji od semafora jer organi nadležni za saobraćaj ne „upravljaju učinkom“. Umesto toga, oni stvaraju uslove da dođe do učinka. Oni ustanovljavaju okvir koji je više zasnovan na vrednostima nego na pravilima. Oni daju ovlašćenje onima koji su najbliži datoj situaciji da donesu prave odluke na osnovu svežih informacija u realnom vremenu (na pravom nivou i u pravo vreme). Taj model nije izabran zato što je najlakši već zato što je najbolji.

Vratimo se na grad Drahten. Koncept „zajedničkog prostora“ na koji je grad prešao 2003. godine razvio je pokojni holandski stručnjak za saobraćaj Hans Monderman. U intervjuu za „Njujork tajms“ 2005. godine, on je objasnio: „Da biste napravili zajednice bezbednijim i atraktivnijim prvo treba da uklonite tradicionalnu signalizaciju njihovih puteva – semafore i znakove za brzinu, znakove koji opominju vozače da se zaustave, uspore i sliju u jednu traku, središnje linije koje odvajaju trake jedne od drugih, čak i ležeće policajce, znakove za ograničenje brzine, biciklističke staze i pešačke prelaze“. Po njegovom mišljenju, vožnja će postati bezbednija samo kada se put učini opasnijim, kada vozači prestanu da gledaju znakove i počnu da gledaju druge ljude.

Monderman je hteo da zameni regulisan, zakonom propisan saobraćaj prostorom koji, na način na koji je osmišljen i konfigurisan, jasno stavlja do znanja kakva vrsta ponašanja se očekuje i zahteva. Nije se zalagao za izmenu izgleda autoputeva, već se fokusirao na zajedničke prostore gde različiti učesnici u saobraćaju na ovaj ili onaj način moraju da stupaju u međusobnu interakciju. Svoju filozofiju je uporedio s klizalištem. „Klizači sami rešavaju stvari i to divno funkcioniše. Nisam anarhista, ali ne volim pravila koja su nedelotvorna“.

 

NAZAD NA FIRMU

U Statoilu smo naporno radili da svoj model upravljanja pomerimo u dinamičnijem i samoregulativnom smeru. Kao što je pomenuto, to šta smo uradili, kako smo to uradili, sa čim se borimo i šta bismo sledeće mogli da uradimo može da se nađe u drugoj priči o razmeni inovacija u upravljanju.

Dozvolite mi da zaključim s nekoliko osvrta na važnu dilemu sa kojom se suočavamo na putu da postanemo agilnija (i humanija) organizacija. Statoil posluje u delatnosti sa ekstremnim rizicima, na našim brojnim platformama na moru i u postrojenjima za rafinaciju i preradu na kopnu. Od presudnog značaja je poštovanje bezbednosnih i operativnih procedura. Nema mnogo prostora za eksperimente i kreativnost za naše radnike koji se nalaze u središtu opasnih poslova. Jedna greška može brzo da postane pitanje života i smrti i ekoloških katastrofa, a naša vrsta delatnosti je nažalost bila svedok mnogih takvih primera. Istovremeno, želimo da svako dobro razmisli o tome kako možemo da unapredimo i drugačije radimo naš posao. A biće i kritičnih situacija gde odgovor nije da se postupa po pravilniku već po namerama koje se nalaze u njegovoj osnovi i da se uradi ono što je ispravno tu i u tom trenutku. Ali to ne isključuje poštovanje pravila kao opšti „modus operandi“ u takvim vrstama poslova.

Kod drugih delova naše organizacije, poslovi i zadaci ljudi su veoma drugačije prirode. Naši ljudi iz Odeljenja za istraživanje i razvoj neprestano traže nove i napredne tehnologije. Oni žive i dišu za inovacije i kreativnost i nisu plaćeni ni za šta drugo nego da osporavaju prihvaćenu istinu. Naši geolozi stalno traže nove uglove posmatranja i ideje kako bi shvatili šta leži hiljadama metara ispod morskog dna. Naši inženjeri su ushićeni kada mogu da projektuju nova ili unapređena tehnička rešenja za našu narednu platformu. Naši ljudi zaduženi za razvoj poslovanja stalno razmišljaju o novim mogućnostima i načinima stvaranja vrednosti i dobitnih rešenja za sve strane na narednom poslu. Čak i od onih među nama koji rade na upravljačkim procesima očekuje se da razmišljaju na nekonvencionalan način. „Ambicija za akciju“ je, nadamo se, primer inovacije upravljanja.

Ta dilema je izražena čak i u našim vrednostima. Podstičemo se da verujemo jedni drugima i da „osporavamo prihvaćenu istinu i stupamo na nepoznatu teritoriju“, ali se takođe podsećamo na potrebu za preciznošću, za lojalnošću prema odlukama i na potrebu da imamo neposredno iskustvo.

Pa, kako kreativnost i poštovanje pravila mogu da postoje jedno uz drugo u miru i harmoniji?

Ne verujem da odgovor na tu dilemu leži u žrtvovanju jednog za drugo. Jednostavno treba da istovremeno imamo dve misli u glavi. Verovatno to ne treba da posmatramo kao dilemu već kao isprepletene aspekte vođenja bilo koje organizacije. Inovacija se ne zaustavlja na kreativnosti, potrebna je i primena u praksi. Ono što se izmisli i razvije mora i da se primenjuje na bezbedan i dosledan način.

Mnogo od ovoga o čemu ste ovde čitali i što ćete naći u mojoj drugoj priči o razmeni inovacija u upravljanju inspirisano je principima Beyond Budgeting mreže. Preporučujem Vam da pogledate veb sajt Beyond Budgeting Roundtable – www.bbrt.org. Da bih Vas zaintrigirao, ovde dajem tih dvanaest Beyond Budgeting principa:

 

 

12 glavnih principa Beyond Budgetinga

12 glavnih principa Beyond Budgetinga

 

Retko ko je dao elegantniju sažetu definiciju o čemu se ovde radi od Dija Hoka (Dee Hock), osnivača i bivšeg generalnog direktora kompanije Visa:

„Jednostavna, jasna svrha i principi dovode do složenog, inteligentnog ponašanja. Složena pravila i propisi dovode do prostog, glupog ponašanja“.

Divno rečeno!

Autor teksta Bjarte Bognes. Bjarte je glavni govornik na 2.ICV Kongresu controllera Srbije, Beograd, 20. maj 2014. Bjarte je predsednik Beyond Budgeting Round Table i CFO Statoil. Bjarte je autor knjige “Implementing Beyond Budgeting”. Bjarte je prvi čovek controllinga u norveškoj državnoj naftnoj kompaniji Statoil (86 MLD EUR prometa, 30.000 zaposlenih). Nemoj propustiti priliku da čuješ iz prve ruke kako izgleda koncept implementacije Beyond Budgetinga.

 

2. ICV Kongres Controllera Srbije biće održan u Beogradu, Hotel Crowne Plaza, 20.maja 2014. godine. Očekujemo 250 controllera na jednom mestu. Vidimo se…

 

Bjarte Gogsnes, autor knjige "Implementing Beyond Budgeting"

Bjarte Gogsnes, autor knjige “Implementing Beyond Budgeting”

 

 

Autor

Gost 


1 Komentar

  1. Goran :
    11.04.2014 u 13:32|Permalink

     
     
    Kvantni skok u poimanju stvarnosti!
    G.

Napiši komentar

Newsletter pretplata

Autori Tagovi
  • Aleksandar Duković (4)
  • Aleksandar Nedeljković (1)
  • Aleksandar Nešić (1)
  • Aleksandar Pejčić (1)
  • Aleksandar Predić (2)
  • Aleksandar Teofilović (3)
  • Aleksandra Dutina (2)
  • Aleksandra Janković (1)
  • Aleksandra Paunić (1)
  • Aleksandra Đorđević (2)
  • Almir A. Budalica (19)
  • Ana Petonjić (1)
  • Ana Petrović (1)
  • Andreas Graf (1)
  • Andrej Beslać (1)
  • Andrej Kuku (1)
  • Andrija Pavlović (2)
  • Anja Atanasijević (1)
  • Anja Dadasović (1)
  • Biljana Dimitrijević (1)
  • Biljana Dukovic (1)
  • Biljana Masić (6)
  • Bjarte Bogsnes (1)
  • Bogdan Kravić (1)
  • Bojan Grahovac (1)
  • Bojan Pavlović (1)
  • Bojan Radoš (2)
  • Bojan Radun (1)
  • Bojan Šćepanović (355)
  • Bojana Pejčić (26)
  • Bojana Radović (1)
  • Bojana Vesić Anić (1)
  • Bojana Vesić Antić (1)
  • Branislav Lončar (3)
  • Branislav Vujović (1)
  • Branislav Zobenica (1)
  • Cmilja Tucaković (1)
  • Dalibor Pajić (1)
  • Daniela Laketic (31)
  • Danijela Medić (1)
  • Danijela Popović (1)
  • Danijela Resimić (1)
  • Danijela Tuco (1)
  • Darko Bjelić (2)
  • Darko Samardžija (1)
  • Darko Vlajkovic (27)
  • David Momčilović (1)
  • Davor Sakač (1)
  • Dejan Marković (1)
  • Dejan Đorđević (1)
  • Dejana Manić Kavgić (2)
  • Denis Trbović (3)
  • Desa Ćuk (1)
  • Dimitrije Stojanović (1)
  • Vojislav Marjanović (3)
  • Dragan Radosavljević (2)
  • Dragan Ranisavljević (1)
  • Dragan Vještica (3)
  • Dragana Gondžo (1)
  • Dragana Guzina (1)
  • Dragana Lukić (1)
  • Dragana Nerandžić (1)
  • Dragana Ovčarov (1)
  • Dragana Stojanović (2)
  • Dragana Đorđević (1)
  • Draško Marković (1)
  • Dražan Planinić (1)
  • Dušan Krejaković (1)
  • Excel genije! (151)
  • Fabrizio Renzi (1)
  • Goran Petrović (1)
  • Goran Popović (4)
  • Goran Slijepčević (1)
  • Goran Vasić (1)
  • Goran Vujasinović (1)
  • Gorana Golubovic Vuksanovic (1)
  • Goranka Radojčić (2)
  • Gordana Jankov (1)
  • Gostujuci autor (514)
  • Ilija Vujović (1)
  • Irina Zdravković (2)
  • Istok Pavlović (1)
  • Ivan Anđelković (1)
  • Ivan Bešker (1)
  • Ivan Ćirković (1)
  • Ivan Dačković (1)
  • Ivan Kostadinović (1)
  • Ivan Veselinović (3)
  • Ivan Đurić (1)
  • Ivana Dagović (1)
  • Ivana Jevtić (1)
  • Ivana Milić (1)
  • Ivana Popović (1)
  • Ivana Savović (1)
  • Ivana Višnjić (3)
  • Ivana Vlahović (1)
  • Jasenka Stekić (1)
  • Jelena Jovanović (1)
  • Jelena Lečić Mirčetić (1)
  • Jelena Radovanac (1)
  • Jelena Ristić (1)
  • Jelena Stojmenović (1)
  • Jelena Vučković (1)
  • Jovan Gligorijević (1)
  • Jovan Krstić (1)
  • Jovana Kondić (2)
  • Jovana Stanojčić (1)
  • Jovo Stokić (2)
  • Katarina Ćevriz (2)
  • Kristina Bojović (1)
  • Ksenija Karić (1)
  • Lazar Džamić (1)
  • Leo Pandžić (2)
  • Lidija Latinović (1)
  • Ljubomir Skupek (1)
  • Lucija Vesić (1)
  • Maja Mrkalj (1)
  • Maja Nikčević Rmandić (1)
  • Maja Petrović (1)
  • Maja Šobot (1)
  • Maja Verlašević (1)
  • Maja Zikic (1)
  • Mari Glavonjić (2)
  • Marija Đurović (1)
  • Marija Kostić (1)
  • Marija Rokvić (1)
  • Marija Švigir (32)
  • Marija Tatarević (3)
  • Marijana Krička (1)
  • Marina Mitić Jekić (1)
  • Mariora Andraš Tomić (1)
  • Marko Agatonović (2)
  • Marko Bekić (1)
  • Marko Devrnja (1)
  • Matjaž Fajfar (2)
  • Milan Listeš (2)
  • Milan Maglov (1)
  • Milan Manić (1)
  • Milan Marković (1)
  • Milan Milenković (1)
  • Milan Radivojevic (1)
  • Milan Simić (1)
  • Milan Zaletel (1)
  • Milan Đorđević (1)
  • Mile Mitrović (47)
  • Milena Janjić (3)
  • Milena Nikolov (1)
  • Milena Radosavljević Đorić (1)
  • Milena Rajić (1)
  • Milenko Dželetović (1)
  • Milica Altgelt (1)
  • Milica Ivic (1)
  • Milica Đorđević (1)
  • Miloš Cvetković (7)
  • Miloš Jauković (1)
  • Miloš Jeličić (2)
  • Miloš Nedeljković (1)
  • Miloš Pucarević (1)
  • Miloš Puzić (1)
  • Miloš Simić (1)
  • Miloš Vasić (1)
  • Miloš Zeković (1)
  • Miona Živkov-Ivanišević (4)
  • Mirjana Pašalić (2)
  • Jelena Jovanović (5)
  • Mladen Ranković (1)
  • Natalija Jegdić (1)
  • Natalija Mihajlović (1)
  • Natalija Pešić (2)
  • Natalija Popovic (1)
  • Nataša Kuzmanovski (1)
  • Nataša Stamenković (2)
  • Nataša Žikić Buha (1)
  • Nebojša Vlatković (1)
  • Neda Čičarević Tepić (1)
  • Neda Jovanović (1)
  • Nemanja Knežević (1)
  • Nemanja Nikolić (3)
  • Nenad Dlačić (1)
  • Nenad Kovačević (1)
  • Nenad Radunović (1)
  • Nenad Trajkovski (1)
  • Nevena Dokmanović (1)
  • Nevena Radovanović (1)
  • Nevena Vračar (1)
  • Nikola Avram (1)
  • Nikola Cvijanović (1)
  • Nikola Petreski (1)
  • Nikola Stokić (2)
  • Nikola Turkan (1)
  • Nikša Vušurović (1)
  • Olga Mirković (1)
  • Olivera Dostanić (1)
  • Olivera Krneta (1)
  • Olivera Nikodijević (1)
  • Petar Ćurčić (1)
  • Petar Popović (1)
  • Petar Živković (3)
  • Predrag Krasojevic (7)
  • Predrag Kudra (1)
  • Predrag Micić (1)
  • Predrag Petrović (5)
  • Rade Hajder (1)
  • Rade Radanović (2)
  • Rade Stojisavljević (1)
  • Radomir Petronijević (1)
  • Rajko Vasojević (1)
  • Roland Seeliger (1)
  • Sandra Rapo (1)
  • Sanja Jevđenijević (1)
  • Sanja Mrđanov (2)
  • Saša Stamenković (1)
  • Silvia Tomić (1)
  • Slavica Vučetić (1)
  • Slavica Vujičić (1)
  • Slaviša Lečić (2)
  • Slavko Vujnovic (7)
  • Slobodan Anić (2)
  • Slobodan Radoičić (1)
  • Slobodan Roksandić (1)
  • Slobodan Žepinić (1)
  • Snežana Glavonjić (1)
  • Snežana Trajkovski (1)
  • Snježana Pivaš (1)
  • Sonja Nenić Andreev (1)
  • Srdjan Grbić (1)
  • Srđan Grubić (1)
  • Srđan Pavlović (1)
  • Stefanija Georgieva (8)
  • Stevan Ćomić (1)
  • Svetlana Mirković Borčić (1)
  • Svetlana Pajić (1)
  • Svetlana Žikić (2)
  • Tamara Dragašević (1)
  • Tamara Lazić (3)
  • Tamara Matović (2)
  • Tatjana Bolpačić (22)
  • Tatjana Jovanović (1)
  • Tatjana Lukić (2)
  • Tijana Anđelić (1)
  • Tijana Drljević (1)
  • Tijana Rauš (1)
  • Tomislav Mimica (1)
  • Tomo Djekovic (1)
  • Vedran Babik (1)
  • Vedrana Božić (2)
  • Vedrana Vukša (1)
  • Velibor Ilić (1)
  • Veljko Stanojković (1)
  • Veljko Žarić (1)
  • Veroljub Zmijanac (1)
  • Vesna Stojanvić (1)
  • Violeta Kovačević (1)
  • Vladan Buha (1)
  • Vladan Matović (1)
  • Vladimir Petković (2)
  • Vladimir Popović (1)
  • Vladimir Stojković (1)
  • Yeghishe Avagyan (1)
  • Žaklina Teofilović (2)
  • Žarko Milovanović (1)
  • Žarko Savić (1)
  • Željko Ćulibrk (1)
  • Željko Vidojević (1)
  • Živka Mutlak (1)
  • Živorad Radovanović (1)
  • Zoran Blagojević (1)
  • Zoran Daljević (1)
  • Zorica Dinić (1)
  • Zorica Popović (1)
  • Đorđe Koprivica (2)
  • Đorđe Milinković (1)
  • Đorđe Živanović (1)
  • Najnoviji Broj Controlling Magazina

    Controlling magazin #12

    Tema:
    "SUPPLY CHAIN"

    Autori:
    Preko 60 autora: Actavis, Elektromreža Srbije, BASF, Uniqa osiguranje...

    Preuzmi elektronsko izdanje