KONTROLNE TAČKE (R) I TAČKE PROVERE (P). Kaizen™ knjiga, Masaaki Imai

Koncept sprovođenja politike ima svoju paralelu u statističkoj QC. Pošto aktivnosti statističke QC vuku korene u upotrebi kontrolnog grafikona, vreme je da pokušamo da definišemo ulogu menadžmenta u kontekstu kontrolnog grafikona.

Početna tačka koncepta je kontrolna margina. U svom Guide to Quality Control Kaoru Ishikawa navodi:

Svrha sastavljanja kontrolnog grafikona je određivanje, na osnovu pokreta tačaka, vrste promena koje su se desile u procesu proizvodnje. Prema tome, da bi se kontrolni grafikon efikasno koristio, moramo postaviti kriterijume za procenu onoga što smatramo nepravilnostima.

 

Kada je proces proizvodnje u kontrolisanom stanju, to znači da su:

• sve tačke unutar kontrolnih granica, i
• da se tačke ne grupišu obrazujući određeni oblik.

 

Prema tome, znaćemo da se nepravilnost razvila ako su (a) neke tačke izvan kontrolnih granica, ili (b) tačke obrazuju neki oblik, čak iako nijedna ne prelazi kontrolne granice.

Kada pronađemo tačke van preciziranih margina, moramo istražiti koji su činioci odgovorni za nastanak nepravilnosti. Kada ih pronađemo, moramo ih ispraviti da se isti problem ne bi ponovio (slika 5.10). Drugim rečima, kontrolni grafikon je koristan za proveru pomoću rezultata, identifikovanje uzroka nepravilnosti i razvijanje načina za eliminisanje tih uzroka. Prilikom upotrebe kontrolnih grafikona u SQC-u, idemo unazad od rezultata, ka izvoru i ispravljamo ili uklanjamo činioce koji su prouzrokovali problem.

Po analogiji, kontrolne tačke i tačke provere možemo koristiti i u menadžmentu. Profesor Yoji Akao sa inženjerskog odeljenja univerziteta Tamagawa koristi sledeći primer da bi objasnio kontrolne tačke i tačke provere u menadžmentu. Prilikom zagrevanja metala u ulju važno je održavati zadati temperaturni raspon da bi metal održao željena svojstva nakon tretmana. To znači da se temperatura ulja mora proveravati da bi se videlo da li se kreće unutar propisanog raspona. Nekoliko činilaca utiče na temperaturu ulja, uključujući količinu ulja i protok gasa iz otvora gorionika. Ako pretpostavimo da je kontrola temperaturnog nivoa ulja posao poslovođe u radionici za termički tretman, ostaju nam dva najvažnija činioca od uticaja na temperaturu, količina ulja i protok gasa. Pošto su oni u delokrugu radnika, poslovođa treba da proveri količinu ulja i gasa da bi znao da li oni rade kako valja.

Sa poslovođine tačke gledišta, temperaturni nivo predstavlja kontrolnu tačku. Kontrolna tačka je ono što proverava rezultatima. U ovom slučaju posmatra kontrolni grafikon sa promenama temperaturnog nivoa. Proverava rezultate da bi video da li su u procesu proizvodnje ostvareni traženi uslovi. To postiže upravljajući aktivnostima svojih podređenih. Sa druge strane, količina ulja i protok gasa predstavljaju poslovođine tačke provere. On te činioce proverava zbog uticaja na rezultate. Objasniću to na drugi način. Kontrolne tačke su nešto čime poslovođa upravlja putem podataka, a tačke provere nešto što kontroliše preko podređenih.

Na primer, on posmatra temperaturne nivoe na kontrolnom grafikonu. Kada pronađe nepravilnost, može da preduzme korektivnu akciju prilagođavanjem tačke provere, na primer, tako što će naložiti podređenom da smanji otvor gorionika. Poslovođa je u obavezi da s vremena na vreme posmatra tačke provere ako želi da održi kontrolnu tačku.

Čitalac je do sada verovatno shvatio da kontrolna tačka predstavlja R kriterijum a da tačka za proveru pripada P kriterijumima (slika 5.11). Isti koncept se može preneti i na ulogu menadžera. Svaki menadžer na poslu ima kontrolne tačke (R kriterijume) i tačke provere (P kriterijume). Kontrolne tačke na višem menadžment nivou su ciljevi politike, a tačke provere usvojene mere za sprovođenje politike. Kad se kontrolne tačke i tačke provere precizno utvrde između nadređenih i podređenih, uspostavlja se niz ciljeva i mera, kao i veze između menadžera različitog nivoa.

Upravo se te kontrolne tačke i tačke provere koriste u sprovođenju politika TQC-a. Da bi takav sistem efikasno funkcionisao, neophodno je da svaki menadžer dobro poznaje svoje R kriterijume (kontrolne tačke) i P kriterijume (tačke provere) i da su njegove tačke provere jasno određene kao kontrolne tačke njegovih podređenih.

Svaki cilj mora biti praćen merama za njegovo ostvarivanje. Bez tih mera, menadžer ne ostaje ništa drugo nego da podređenima ponavlja: „Verujem da ćeš dati sve od sebe!“, ili „Potrudi se!“ Kad je menadžer sa podređenima razvio precizne mere za ostvarenje cilja, može biti mnogo određeniji od izjava „Daj sve od sebe!“ ili „Potrudi se!“

Ovde „cilj“ označava kontrolnu tačku, a „mere“ tačku provere. Cilj je rezultatski orijentisan, a mere procesno orijentisane. Svaki menadžer, u procesu sprovođenja politike, radi na obrascu sprovođenja politike, na kom precizira ciljeve i mere. Raspravlja o obrascu sa pretpostavljenima i podređenima. Takav obrazac obično sadrži sledeće stavke:

• dugoročnu politiku i strategiju top menadžmenta
• godišnju politiku top menadžmenta
• prošlogodišnju politiku odeljenja
• stepen ostvarenog uspeha u sprovođenju prošlogodišnje politike
• ovogodišnju politiku (ciljeve)
• najvažnije aktivnosti
• brojčano izražene najvažnije kontrolne tačke i tačke provere, i

Planiranje se na Zapadu često smatra nerazdvojnim delom menadžerskog posla. Ako menadžer ne planira, onda ne radi svoj posao kako valja. Ako podređeni učestvuje u fazi planiranja, to se može protumačiti kao narušavanje menadžerove teritorije.

Sprovođenje politike je bio revolucionarni proboj, zato što podstiče učestvovanje menadžera nižeg nivoa u utvrđivanju i sprovođenju ciljeva. Preduzet je u nadi da zajednički rad vodi posvećenosti ispunjenju ciljeva.

Menadžment u centralnoj kancelariji ponekad čuva kompletni spisak obrazaca za sprovođenje politike, dobijenih od svih menadžera. Menadžer sektora često drži matrični obrazac na stolu, sa raznovrsnim aktivnostima koje će podređeni izvršiti, po dogovoru postignutom tokom procesa sprovođenja politike. Ponekad su najvažnije politike top menadžmenta izlistane sa serijskim brojevima, tako da niži menadžeri mogu da povežu svoj rad sa politikama top menadžmenta, koristeći se istim serijskim brojem.

Pošto politike top menadžmenta imaju direktnog uticaja na ono što radi svaki menadžer, top menadžment ulaže veliki napor da prenese poruku svim menadžerima. Taj posao se obavlja pomoću procesa sprovođenja politike ka sledećem menadžerskom nivou.

Ovaj tekst je preuzet iz knjige “Kaizen”, Masaaki Imaija. Masaaki Imai je najveći svetski ekspert za implementaciju kaizena, kao i osnivač Kaizen Instituta koji posluje u preko 60 zemalja sveta, a od 2015.godine i u Srbiji. Knjigu možete naručiti preko ovog linka.