Nataša Stamenković: KOMPAS ZA KORPORATIVNU SREĆU

Nataša Stamenković, Chief Operations Officer, ROAMING GROUP

Ne znam kako vi, ali ja često razgovaram sa sobom, najčešće o onim temama koje me ozbiljno zbunjuju, o kojima drugi baš nisu zainteresovani da pričaju sa mnom, ili o temi koja je već iscrpljena, a odgovora nema, pa mi ne da mira… Kroz ove redove probaću da artikulišem jedan od takvih razgovora sa sobom, sve s ciljem da se možda neko prepozna u ovoj priči, pa da tako dobijem sagovornika, da ne mučim više samu sebe…

Poslednjih nekoliko godina vruća tema u korporativnom svetu, i to globalno, jeste hronični nedostatak ljudskih resursa. Toliko se o tom problemu piše, govori, diskutuje, a odgovora i rešenja nema ni u najavi. Dimenzija problema je sve veća kako vreme prolazi, a čini mi se da svi čekamo da nam formulu rešenja da neko drugi.

Stalno se pitam da li je moguće da ne vidimo rešenje? Svi znamo da je taj problem posledica demografskih promena, globalizacije tržišta rada, sve manje stope nataliteta u razvijenim drzavama, mindset-a novih generacija radnika, razvoja tehnologije, dostupnosti informacija i slično, ali to što znamo koji su faktori doprineli nastanku problema kao da nam ne pomaže da nađemo lek za njega. Znamo i da je to problem globalne prirode, da ne zavisi od lokalnih tržišta rada, industrije ili nekih drugih mikrofaktora. U toj situaciji, dajem sebi za pravo da malo naglas porazgovaram sa sobom, bez ambicije da otkrijem čarobnu formulu, iako ja u čuda verujem, a ko u čuda veruje, taj čuda i stvara.

„Disengagement zaposlenih”- čiji je to izazov?

Nedostatak ljudskih resursa jeste problem, ali problem koji još više boli poslodavce je to što ni oni koji su zaposleni nisu srećni, zadovoljni, motivisani i produktivni koliko se to od njih očekuje; to ze zove– da se stručno izrazim, pošto taj problem ima ime– „disengagement zaposlenih”.

Što bismo rekli, nemamo neki izbor, a i oni koje smo izabrali nisu baš ˮuključeni” u svoj posao. Stalno merimo stepen engagement-a. Najnoviji izum su „pulse check” upitnici, tj. postupak merenja kad god osetimo da nas zaposleni manje vole, da su manje srećni i raspoloženi. Taj puls „ljubavi prema kompaniji” možemo stalno da proveravamo, merimo, izmerimo i konstatujemo, i najčešće tu stanemo.

Zamislite sledeću hipotetičku situaciju: Petak je, radni dan za najveći deo radno angažovanih ljudi skoro u celom svetu. Objavljeno je za radnike celog sveta da ko ne želi ne mora u ponedeljak da dođe na posao i zbog toga neće trpeti nikakve loše posledice. Da li znate šta bi se desilo u ponedeljak? Samo 15% zaposlenih bi došlo na posao. To pokazuju merenja engagement-a širom sveta. Dakle, samo 15% je onih koji obožavaju svoj posao i ne doživljavaju ga kao obavezu, već kao zadovoljstvo, a neki i kao zabavu. Da zlo bude veće, i među onima koji su uključeni i uživaju u svom poslu, često se javljaju pitanja – da li su dobro izabrali zanimanje, poslodavca, državu i slično?

Roboti ne mogu zameniti ljude

Roboti su neizbežni, ali do robota koji zamenjuju ljude je još daleko, pa nešto razmišljam kako da premostimo do te svetle budućnosti. Da se vratim na one koji nisu uključeni, pa su stalno jednom nogom u potrazi za drugim poslodavcem ili poslom, koji tragaju za dvorištem gde je trava zelenija. Obično se poslodavci njima ozbiljno pozabave onda kada im ovi saopšte da odlaze iz kompanije.

Iako znamo svi da je odlazak proces i da može dugo da traje, nekako kao poslodavci ne prepoznamo da se taj proces dešava ljudima oko nas. Proces traje dok se odluka ne donese, pa traje dok se doneta odluka ne preispita, pa imamo fazu samoprezira kada je odluka konačna, ali biraš trenutak da je saopštiš, pa dolaziš na posao iako si mentalno i emocionalno već otišao, pa faza dok nađeš drugu opciju i sva ta samomučenja koja se lako očitavaju kod zaposlenog poslodavci ne primećuju, pa se iznenadimo kad nam neko kaže da odlazi i onda nađemo vremena i posvetimo im punu pažnju na exit intervjuima.

Najčešći odgovor „odlazećih” je: „Ma sve je u redu bilo ovde, samo sam dobio bolju ponudu – veću platu i višu poziciju, priliku da napredujem i da se razvijam.” To je najčešće izgovorena neistina na izlaznim intervjuima. Ako imate motivaciju da demontirate dalje ovaj odgovor, doći ćemo do toga da čovek odlazi od nas kao poslodavca i zbog toga što mu tu kod trenutnog poslodavca nije bilo dobro, jer svi znamo da ni plata ni razvojne mogućnosti ne variraju toliko od poslodavca do poslodavca da bi bile vredne rizika i potrošnje energije koju nosi promena.

U stvari, kada bi neko napravio analitiku, videli bismo da je reč o razmeni ljudi među kompanijama na tržištu ograničenog potencijala. Jednostavno rečeno – isti ljudi se rotiraju kroz određen broj kompanija, najčešće na istim pozicijama. Zarade i benefiti, kao i razvojne mogućnosti, uglavnom su u istoj kategoriji, koja ne menja mnogo kvalitet života. Većina transfera je u istoj ravni, tj. malo je spiralnih pomeranja.

Zašto, onda, ljudi odlaze?

Mislim da odgovor znam, a vreme će pokazati da li je bio tačan. Čekam samo da ga stručni autoriteti potvrde, jer ja samo spekulišem. Odgovor je – ljudi odlaze zbog emocija. Nekad zbog nedostatka ljubavi, nekad zbog previše straha, nekad zbog nečeg trećeg, ali sigurno je to ključna reč za razrešenje dileme – emocija između čoveka i svega onoga što čini kompaniju. Ljudi traže emociju ili beže od emocije koju žele da izbegnu i to operacionalizuju kroz promenu kompanije (nisam rekla kroz promenu posla, jer najčešće ostaju u okvirima prethodnog posla – u smislu opisa posla, odgovornosti, nivoa pozicije, zarade).

Odlaze iz okruženja koje generiše emocionalni status koji ne žele. Ljudi traže emociju, a mi kao poslodavci, da bismo ih zadržali, kupujemo im benefite:

• besplatne ceđene sokove,
• privatno zdravstveno osiguranje,
• kompanijski auto,
• mobilni telefon
• laptop,
• privatno penzijsko osiguranje,
• plaćeni slobodan dan za privatne poslove,
• team building i slično.

Oni napredniji daju slobodu da zaposleni biraju na koje će obuke ići bez obzira na potrebe kompanije. Ima još mnogo načina da se budžeti potroše nenamenski jer je ova investicija u cilju povećanja sreće i zadovoljstva zaposlenih skroz promašena tema.

I tako, većina kompanija svoju konkurentnost kao poslodavaca na tržištu rada meri dužinom liste „benefita” koje obezbeđuje svojim zaposlenima. Oni bogatiji imaju dužu listu, a efekat im je isti – ljudi i dalje odlaze. Poslodavci nisu shvatili da se ljubav ne kupuje novcem i ne izražava dužinom liste benefita. Da budem preciznija, to znamo iz života, ali nekako to ne primenjujemo u poslovnom okruženju, kao da smo tamo bića s drugačijom prirodom od one koju imamo van posla.

U biologiji je odgovor!

Postavlja se pitanje: Zašto samo ne primenimo pravila koja daju očekivane rezultate van poslovnog ambijenta, pravila koja važe u porodici ili u partnerskim odnosima? Mislim da sreću i zadovoljstvo zaposlenih tražimo na pogrešnoj adresi kada mislimo o njihovoj zaradi i benefitima. Ljude možemo da platimo, ali većinu ljudi, tj. njihovu sreću i zadovoljstvo, ne možemo da kupimo. Ja iskreno verujem da, bez obzira na civilizacijski nivo na kome se danas nalazimo, biologija i dalje pobeđuje i možda bi rezultat (zadržavanje zaposlenih) bio bolji ako bismo ljudima ponudili emociju sigurnosti, blagostanja, zadovoljstva – jednostavno, ako bismo kreirali ambijent u kome bi naši zaposleni bili u „dobrom stanju”. Od dobrog se ne odlazi.

Šta znači dobro stanje? Kada si ok sa sobom pa posledično i sa svima oko sebe, kada te ne nerviraju ljudi i njihovi postupci samo zato što su drugačiji od tvojih, kada se raduješ što ti se završava odmor i što se vraćaš na posao, kad ti nije bitno što si iz džepa platio nešto „za kompaniju”, kad je ekipa „vrhˮ, kad je šef tvoj svetionik, kad ideš na svadbe i rođendane svojih kolega, kad se družite porodično. Sajmon Sinek je to definisao kao „siguran krug”. Ukoliko današnje korporacije uspeju da naprave takav „siguran krug”, misim da je problem rešen.

Ovo se ne postiže parama, već razmenom dobrih emocija, međusobne brige, poverenja i prihvatanja.

Uvek jedna strana treba da počne prva, a ja mislim da je odgovornost za prvi korak u kreiranju sigurnog kruga na kompaniji. Sigurna sam da se to vraća posvećenošću zaposlenih, njihovom lojalnošću i ostankom u kompaniji.

Neko će reći da dobro stanje zaposlenih ne zavisi samo od kompanije jer svi imamo život i van firme i mnogo uticaja na svoje stanje. To je tačno, ali zašto ne postavimo stvar ovako – ako si u dobrom stanju u kompaniji, širiš to dalje i na ostale segmente svog života i tako popravljaš svoju porodicu i ceo svoj mikrosvet. Vrlo često posao zauzima nedopustivo veliki segment našeg života. Neke kompanije će ovo shvatiti pre drugih i biće šampioni employer branding-a, a ostali će onda prepisivati od njih.

Najbolji modeli brige o zaposlenima

Postoji više modela da se koncept prave brige o zaposlenima sprovede u kompanijama.

Ja bih razvojne programe potpuno redefinisala na sledeći način. Čuli smo svi za model TOČAK ŽIVOTA – gde se životni krug podeli na nekoliko segmenata pa za svaki napravimo ciljeve i akcione planove unapređenja. Ovo je moguće personalizovati na nivou svakog čoveka, pa bi naši razvojni programi, umesto već viđenih trening programa, izgledali tako da svako ima svoj individualni, holistički plan unapređenja. Slika govori više od reči.

Znate sigurno i za za koncept ravnoteže između tri životna segmenta – DUHA, TELA i UMA.

To nije ništa novo, to je hiljadama godina poznat koncept da život kreiramo tako da stremimo ravnoteži između ova tri dela. Ovakav model se zove Mercedes model.

Da li svoj život delite na osam segmenata ili na tri, svejedno je. Cilj je da radite stvari koje sve delove unapređuju tako da streme ravnoteži, jer tek onda čovek funkcioniše s punim kapacitetom i razvija se dalje. Uloga kompanije bi bila da napravi razvojne programe koji se tiču svih ovih segmenata, za koji god model se opredeli – programe koji vam sugerišu način ishrane, odmora i relaksacije, pokreta, bavljenja telom na druge načine, koji vas hrane znanjem koje ima vrednost jer je „prenosivo” iz radnog u druge segmente života i obrnuto i pomaže vam da kreirate pozitivan i zdrav emocionalni ekosistem, programe koji vas uče da cenite i volite sebe, da ne sabotirate svoje potencijale, da kontrolišete svoju energiju i energiju prostora u kome provodite značajan deo života. To se danas zove holistički pristup u brizi o zaposlenima. Ništa novo nisam rekla. Ponoviću, to je hiljadama godina poznat pristup. Samo ga treba staviti u moderan kontekst.

Mislim da ako uspemo da povedemo zaposlene k stanju ravnoteže pomenutih segmenata života, da im pomognemo da razviju nove navike i životne stilove, istovremeno rešavamo pitanje motivacije, zadovoljstva, produktivnosti, apsentizma i ostanka u kompaniji, jer su motivisanost, zadovoljstvo i neproduktivnost posledice bazične neravnoteže i nedostatka harmonizacije u čoveku.

U osnovi rasta je „dobro stanje čoveka”. Kada ga postignemo, nužno smo zadovoljni, motivisani i produktivni.

Zato mislim da poslodavci koji se bave svojim ljudima na ovaj način rešavaju sve ostale „probleme” koje sam nabrojala. Baveći se zadovoljstvom i motivacijom tako što širimo listu benefita isto je kao da lečimo prehladu kapima za nos. Kažu da je najlakše krenuti od sporta jer se promene u telu (od hormonskih i fizioloških do vizuelnih) reflektuju na fiziološko stanje u mozgu – pa eto pozitivnih emocija koje nužno vode ka dobrim mislima. I tu zatvaramo krug.

Rezultat je „u zdravom telu zdrav duhˮ – zaposleni koji je pročišćen od ograničavajućih uverenja, loših emocija, ličnog nezadovoljstva, koji zna šta su prave vrednosti, koji ume da odmeri i ima mehanizme da upravlja svojim životom i kada mu ne ide sve kako zamišlja.

Šta ćeš više kao poslodavac? Takav čovek razume da je sreća u njemu, a ne u kompanijama. Takav čovek postaje alhemičar i prestaje da traži svoju sreću negde vani.

Da se vratimo bazičnoj psihologiji i mehanizmu uslovljavanja – kompanija se asocira s dobrim stanjem (fizičkim, emocionalnim, duhovnim) i teško ko može to da prekine. Što bi čovek odlazio iz okruženja koje mu pomaže da bude ono što jeste i zbog toga ga poštuje i čuva?

Danas su ovakvi programi dostupni i nama, i to ˮiz fotelje”. Imaš pristup digitalnoj platformi, gde je sve već napravljeno lično za tebe, popravlja lično tebe i daje ti povratne informacije kako napreduješ.

Iako nisam poznavalac sokratovske škole cinizma, čula sam za filozofa Diogena koji je s upaljenim fenjerom šetao gradom usred bela dana, a kada su ga pitali zašto to radi, rekao je: „Tražim čoveka.” On je mislio na sistem vrednosti, a ja mislim na fizičko biće koje je radno sposobno i voljno da postane i ostane naš zaposleni. Izgleda da će svi poslodavci sve više ličiti na Diogena. Osim ako ne kreiraju „magnetna polja” pod svojim logom, koja privlače ljude kakve želimo – makar nešto novo i drugačije.

Eto, ovako ja sa sobom pričam na ovu temu i čini mi se da je mnogo lakše da nešto novo probamo jer nikada ne znamo unapred koja će to sledeća vrata otvoriti. To je mnogo lakše nego da kukamo kako je teško naći prave ljude – zato što pravi ljudi nađu prave kompanije. Prepoznaju se na nekom višem nivou.

Jedna od vrlo kvalitetnih platformi za upravljanje zdravljem zaposlenih, iza koje stoje višegodišnja istraživanja eminentnih lekara i naučnika je www.24alife, uskoro dostupna i na srpskom jeziku, za sve one koji ne znaju odakle da počnu i za sve kompanije koje žele nešto novo i drugačije kroz šta bi ispoljile brigu i ljubav za svoje ljude, sve zato da im duže traju.