Koliko je planiranje zaista važno za posao? – Maja Petrović (Commercial Control Manager), FCA Serbia

Vrlo često me prijatelji pitaju čime se konkretno bavim, a ja se trudim da svoj odgovor pojednostavim i započinjem ga rečenicom: „Komercijalni controlling je creme de la creme finansija“, što on zaista i jeste. Velika odgovornost za uspeh poslovanja je u našim rukama, jer analiziramo do najsitnijih detalja svaku aktivnost, pružamo podršku sektoru prodaje i menadžerima prodaje kako bi uspešno vodili biznis.

Controlleri nisu samo okruženi brojevima, iako je to uvaženo mišljenje, jer da bismo stigli do jednog broja, neophodno je da budeš apsolutno uključen u ono što “kontrolišeš“- to znači da moraš pre svega da poznaješ prirodu celokupnog poslovanja svoje kompanije. To podrazumeva stalnu komunikaciju sa timom prodaje i povremen odlazak na teren, gde se stiče prava slika operativnog poslovanja.

Navedeni faktori su baza za tačnost, preciznost izveštavanja kako bi se menadžerima predstavio predlog plana – u kom smeru i na koji način je potrebno da se razvijaju strateški planovi prodaje. Izazovi sadašnjeg društva ukazuju na to da ne postoji utabana staza koju je potrebno pratiti, već nas primoravaju da svakim danom sami pravimo nove staze. Pravilo je da ne postoji pravilo, jer ne postoji šablon kontrolisanja i vođenja poslovanja. Sektori Finansija i Prodaje, partneri u poslu, ne mogu jedno bez drugogm i najveća su međusobna podrška, uz odnos koji vrlo često zahteva niz konstruktivnih dogovora.

U svom poslovanju neretko se oslanjam na citat: „Planiranje je sve, plan je ništa“. Planirati znači postaviti ciljeve, definisati sredstva i načine neophodne za ostvarenje istih. Iako su Korporativne finansije i controlling kompleksna i široka oblast, u ovom izlaganju bih želela da se osvrnem na segment koji se odnosi na analizu profitabilnosti i njenu praktičnu primenu, izbegavajući stereotip: prihodi minus rashodi. Analizu profitabilnosti u kompaniji FCA Srbija pratimo po:

• modelu vozila
• kanalu prodaje
• brendu
• profitnim centrima.

U ovom procesu podršku nam daje više sistema, a svi su povezani sa SAP-om. Analizom profitabilnosti dolazimo do zaključka da li je određena promotivna kampanja za neki model vozila dovoljna da pokrije sve prateće troškove, dok se trudimo da budemo u liniji sa predviđenim targetima i po volumenima i po ekonomskim pokazateljima.

Izveštaji nam pokazuju, kao krajnji proizvod, koliko možemo da snizimo cenu nekog opcionala ili povećamo popust prema krajnjem kupcu, a da pri tom ne donosimo gubitak kompaniji, ili pak da na tom modelu imamo maržu koja je malo ispod očekivane, dok nam je sa druge strane cilj da osiguramo veće prodajne količine na drugim verzijama ili veće market share-ove. Svaki slučaj je poseban, konačna odluka je na menadžerima prodaje, a controlleri imaju zadatak da pripreme izveštaj i da predlože odgovarajuća rešenja.

Analizom profitabilnosti analiziramo odstupanja i devijacije u aktuelnim rezultatima u poređenju sa predviđanjima i budžetima. Takođe, definišemo maksimalne popuste koje u određenim prilikama možemo da primenimo na modelu ili verziji vozila.

To je uvek jednačina sa milion nepoznatih, a svaki slučaj je poseban. Međunarodni Sajam Automobila u Beogradu, kao i svakog proleća, doneo nam je mnogo sastanaka sa kolegama iz Komercijalnog sektora, bezbroj ad hoc analiza, pri čemu svaki predlog mora detaljno da se analizira, proceni i sagleda pre nego što se donese konačna odluka. Za mene je možda i najveći izazov praćenje plana i realizacije. Moj poslovni zadatak je ispunjen kada nam analiza profitabilnosti pokaže da ne postoji razlika između odobrene akcije i realizacije.

Mi smo mali, ali jak tim. Kao menadžer celine, trudim se da razvoj kadrova bude sastavni deo mog posla i godinama sam se zalagala da svoja znanja i iskustva prenosim kako na kolege u sektoru controllinga, tako i na kolege u drugim službama. Učenje, konstantno usavršavanje i razmena iskustava sa kolegama iz naše centrale u Torinu ili sa drugih tržišta, dodatno doprinose proširenju već postojećih znanja.