Controlleri su tu da osiguraju da menadžeri vrše sopstveni controlling. Možda bi bilo i najzgodnije da i ne postoji nikakvo odeljenje pod nazivom Controlling, jer bi menadžeri mogli da steknu utisak da su controlleri hteli da ih liše posla controllinga. Kao prikladniji opisi za odeljenja u kojima rade controlleri bolji su sledeći izrazi:

• Controllerski servis
• Management servis
• Odeljenje poslovne administracije

Delokrug koji controlleri moraju da pokriju toliko je sveobuhvatan da čak i u srednjim firmama postoji pritisak za decentralizovanjem controllerskih poslova i za odgovarajućom specijalizacijom. Slede primeri decentralizovanih controllera:

• Controller marketinga i prodaje
• Controller proizvodnje
• Controller logistike
• Controller istraživanja i razvoja
• IT controller

Primer

Pivara Carlsberg ima oko 500 zaposlenih i 7 controllera:

• šef controllinga
• 3 controllera u prodaji (sales controlling)
• controller za cenu koštanja (factory controller)
• controller u nabavci (purchasing controlling)
• controller za izveštavanje (reporting)

Decentralizovani controlleri obično se dodeljuju nekom nadređenom u sektoru i povezuju sa centralnom controllerskom službom tačkastom linijom (u organizacionoj šemi). To ukazuje na menadžersku nadležnost glavnog centralnog controllera firme.

Primer

Pivara Carlsberg ima sledeću organizaciju controllinga.

Sa druge strane, izrazito jak centralizovani controlling se javlja u holding kompanijama koje imaju dosta zavisnih kompanija. Kompletna „controllerska vlast“ se prebacuje na centralni controlling.

Primer

Bayer, veliki nemački koncern, ima sledeću organizaciju controllinga:

Oba sistema, decentralizovani i centralizovani, imaju svoje prednosti:

Moja preporuka je kombinacija oba sistema, sa većim fokusom na decentralizaciju. Controller bi trebalo da bude decentralizovan i povezan sa menadžerom za koga radi controlling (proizvodnja, prodaja, nabavka…). Sa druge strane, on mora istovremeno da ima snažnu vezu sa centralnim controllingom. Ukratko, controller mora da sedi na dve stolice i da ima dva šefa!

Prednosti i mane različitog načina organizacije controllinga:

Zbog toga što controlleri imaju fundamentalne nadležnosti koje se prostiru po celoj firmi, u praksi se pokazalo delotvornim da se i centralni controller uključi u top menadžment kompanije odnosno u bord direktora.

Služba controllinga se obično javlja na tri moguća mesta:

• C1, kao desna ruka CEO i kao nadređen drugim sektorima
• C2, kao nezavisan i ravnopravan sektor drugim sektorima
• C3, kao zavisna služba u finansijama (u Srbiji: plan i analiza)

Moja preporuka je C2, kao nezavisan i ravnopravan sektor. Ova pozicija je najbolja kombinacija strateškog i operativnog pristupa.

Controller treba i sam da primenjuje ono što propoveda. Na controlling usluge isto mogu da se primene alati strateškog controllinga strategic tools kao i na bilo koju kompaniju. Prva stvar koju će controller da definiše je filozofija i strategija koja je pozajmljena iz Strateškog plana strategic plan.

Filozofija controllerske usluge

• Mi smo market lideri u obezbeđivanju biznis podrške i konsaltinga za naše menadžere na svim nivoima.

Strategija za implementaciju

• Razdvajanje controlling funkcije u odnosu na računovodstvo
• Agresivniji pristup promovisanju controlling usluga
• Izbacivanje novih usluga controllera
• Obuka menadžera i ne-controllera o controllingu

Posle toga, controlleri mogu da koriste i BSC Balanced Scorecard gde definišu ciljeve za controllerske usluge u 4 glavne oblasti.

Controlleri će da razmišljaju i o konkurentskoj matrici competitive profile da bi razumeli šta je zaista bitno njihovim kupcima tj. menadžerima.

Jedan od alata koji je koristan za controllera je i  Porterov model 5 sila (5 forces). Ovaj model može da pomogne controllerima da razumeju konkurentske sile koje se javljaju u delatnosti controlling usluge.

I, na kraju, controller može da napravi SWOT analizu controllerskih usluga koje nudi menadžeru.

 Ovaj tekst je preuzet sa linka www.mcb.rs/free. Kompletan tekst u štampanom obliku možeš pronaći u knjizi “Biblija controllinga”, Bojana Šćepanovića koju možeš kupiti klikom OVDE.