Kako izgleda controlling u bolnicama?

„U sektoru controllinga u Univerzitetskoj klinici Charité razvili smo snažnu orijentisanost ka kupcima“

Intervju sa Christianom Rilzom, rukovodiocen controllinga Univerzitetske klinike Charité u Berlinu.

Objavljeno u časopisu Controlling & Management, broj 4(2011) (Zeitschrift für Controlling & Management-ZfCM)

Intervju je vodio Fabian Kleinschmit, urednik časopisa.

Preveo sa nemačkog: Doc. dr Vojislav Marjanović

Univerzitetska klinika Charité

Ova klinika je 2010. obeležila značajan jubilej – 300 godina postojanja. Sa 13.200 zaposlenih i godišnjim prihodom od 1,2 milijarde evra, Charité je jedna od najvećih univerzitetskih klinika u Evropi. Ona je podeljena na 4 lokacije, na kojima se nalazi preko 100 drugih klinika i instituta sa preko 3.200 kreveta. U ovoj klinici se u proseku mesečno obavi 7.000 operacija, odnosno godišnje oko 700 transplantacija i 5.400 porođaja. Osim toga, Charité predstavlja takođe i instituciju za praksu na kojoj se obučava oko 7.100 studenata medicine, stomatologije i drugih srodnih fakulteta. Ova klinika ispunjava najviše standarde kvaliteta u pogledu zbrinjavanja pacijenata i obezbeđivanja naučne kompetentnosti.

U 2010. godini proslavili ste 300 godina postojanja Univerzitetske klinike Charité. Za ovu godišnjicu postavili se viziju klinike, koja može da se opiše na sledeći način: „napredno, finansijski snažno preduzeće na domaćem i međunarodnom tržištu zdravstvenih institucija“. Šta vas je podstaklo na to, i koliko daleko ste otišli u ispunjavanju ove vizije?

Vizija uvek predstavlja dugoročnu, stratešku orijantaciju. Mnoge mere, koje smo koncipirali za potrebe ispunjenja zadate vizije, već su u fazi sprovođenja. Naravno, još nismo započeli da sprovodimo sve mere koje smo planirali, ali mislim da se nalazimo na dobrom putu. Istovremeno, težimo ka jednom procesu razvoja, zbog čega smo našu viziju formulisali na jedan vrlo otvoren način.

Kao što je to obično i slučaj, motivacija za ovakav strateški početak proizašla je iz nestabilne makroekonomske situacije. Shodno tome, sa saveznom pokrajinom Berlin (na čijoj teritoriji se nalazi Univerzitetska klinika Charité – prim. V.M.), usaglasili smo zajednički cilj, da u budućnosti ostvarimo dugoročni, ujednačeni rezultat, a da pri tom ne naškodimo našoj tradiciji snažne istraživačke institucije. Iz tog razloga, Charité sebe svesno naziva institucijom univerzitetske medicine a ne univerzitetskom klinikom. Pri tom, Charité je istovremeno posvećen kako zbrinjavanju pacijenata tako i istraživanju i obrazovanju. Ove ciljeve želeli bismo i dalje da sledimo, ali bez ostvarivanja finansijskih deficita. Svi učesnici u ovom procesu su svakako svesni da je reč o velikom izazovu.

Charité, između ostalog, poseduje i centar za razvoj i osamostaljivanje zdravstvenih ustanova iz velikih grupacija i pri tom je koinvestitor u mnogim različitim projektima. Da li je Charité tip jedne nove zdravstvene institucije, kao „Entrepreneurial Hospital“?

Osamostaljivanje institucija i razni vidovi partnerstava predstavljaju aktuelni trend u sektoru zdravstva. U ovom slučaju sledimo naše osnovno ubeđenje, da u savezu sa drugima možemo neku instituciju da stavimo na zdrave noge, pri čemu bi korist imali svi učesnici u zajedničkom projektu. Cilj svakako nije da se podstakne kratkoročni ousourcing, kako bi se recimo, ravnomerno rasporedili troškovi. Pre svega, žalimo da postignemo tzv. outpartnering, kako bi se pronašle nove mogućnosti za ostvarivanje dobiti. Pri tom, projekti u vidu zajedničkog korišćenja zaposlenog osoblja, imaju posebnu ulogu. Ovaj vid partnerstva, kojim smo ostvarili više od 40 miliona evra prihoda, predstavlja apsolutni model uspeha.

Uspešni projekti, poput ovog, predstavljaju važne elemente u sprovođenju naše vizije. To su projekti, koji nam dugoročno pomažu u nastojanju da ostvarimo ne samo ujednačeni, već i pozitivni rezultat. Ali to je moguće ako se usredsredimo samo na proces minimiziranja toškova, već prvenstveno moramo da relizujemo projekte koji donose solidnu dobit. U tome nam svakako pomaže ugled naše institucije. U Nemačkoj postoji malo institucija koje mogu da se pohvale takvom istorijom i sveobuhvatnom tradicijom kao Charité. Sve ovo ima odraza na reputaciju, takođe i na međunarodnom nivou…

… što može da doprinese daljoj internacionalizaciji?

Što se tiče saradnje, kao što je npr. naučna saradnja, svakako da je već prisutan trend međunarodne kooperacije. Pri tom, ne misli se na sprovođenje sopstvenih aktivnosti na jednom međunarodnom tržištu. Takav jedan poduhvat bi bio suviše ambiciozan. Prilikom prodora na novo tržište moraju se uzeti u obzir i novi propisi. Pre nego što se odlučimo na jedan takav korak, koji je skopčan sa mnogim rizicima, moramo se posvetiti našim domaćim zadacima, kao što je razvijanje internih procesa.

 Controlling u Charitéu

Uvidom u vašu organizacionu strukturu (koja je dostupna na internetu), otrkiva se da posedujete 17 centara medicincke nadležnosti, kao i više poslovnih područja, koja su između ostalog, zadužena za „strateški razvoj“ i „finasije“. To liči na organizacionu strukturu jednog industrijskog preduzeća. Da li je controlling organizovan na takav način?

Svakako da u controllingu mnogih industrijskih predzeća i controlingu kod nas u Charitéu postoji mnogo sličnosti. Na kraju krajeva, jedna zdravstvena institucija može da se poredi sa preduzećem iz procesne industrije po mnogim aspektima. Kao i svako industrijsko preduzeće, i mi želimo da oblikujemo procese što je moguće efikasnije. Na sličan način funkcionišu i sketori controllinga i internog izveštavanja. Ipak, prisutna je jedna odlučujuća razlika: Naše aktivnosti direktno utiču na zdravlje čoveka. Sa tim su, prirodno, povezana mnoga teška i delimično etička pitanja, kao npr.: Da li i u kojoj meri sme da se zarađuje novac na osnovu zdravlja čoveka? Controlling time privlači naročitu pažnju, koja u drugim oblastim nije prisutna u toj meri.

Čime elimišite konflikt između lekara i uprave klinike?

Često se priča o ovom konfliktu između lekarske struke i rukovodioca. Ja sam do sada imao pozitivna iskustva u ophođenju sa lekarima i medicinskim osobljem. Svakako je tačno, da za ovu ciljnu grupu zaposlenih, finansijski izveštaji moraju da budu pripremljeni na takav način da neko, bez posedovanja eksplicitnog računovodstvenog znanja, može u što kraćem roku da razume informacije iz tih izveštaja i da ih dalje obradi, kako bi mogao da donese odgovarajuće zaključke. Upravo iz tog razloga smo u sektoru controllinga Charitéa razvili snažnu orijetisanost ka kupcima. Naš zadatak se sastoji u tome, da podržimo one ciljne grupe koje svakodnevno pružju visoko-kvalitetne medicinske i istraživačke usuge. Lično mogu pri tom da potvrdim, da se usvajaju samo one finansijske analize i izveštaji za projekte, čije je ostvarenje jednostavno i razumljivo.

Šta je sa problemima tzv. „controllinga iz senke“, odnosno neke vrste internog knjigovodstva, …

…ti problemi su mi poznati još iz vremena vršenja funkcija u industrijskom preduzeću. Ali takve probleme nisam do sada susretao u Charitéu. To je svakako rezultat činjenice da između sektora controllinga i rukovodstava naših medicinskih centara postoji tesna saradnja.

U jednom aktuelnom istraživanju dokazano je da zdravstvene institucije stalno snabdevaju svoje lekare relevantnim informacijama, koje se prvenstveno dobijaju iz procesa benchmarkinga. Po vašem mišljenju, koji su mogući razlozi za takvu pojavu?

Svakako je primetno, da je proces benchmarkinga u značajnoj meri prihvaćen kod lekara. Sama mogućnost poređenja sa ostalim zdravstvenim institucijama, centrima i odeljenjima je pozitivno prihvaćena. U mnogim slučajevima i mi često posežemo za procesom benchmarkinga. Tako npr., često koristimo tzv. InEK[1] metodoloiju za sprovođenje benchmarkinga, kako bi uporedili našu kliniku sa preko 200 ostalih zdravstvenih institucija, po pitanju troškova i prihoda. Ovo permanentno poređenje nam pomaže da otkrijemo u kojim oblastima ostvarujemo pozitivne ili negativne rezultate. Na ovaj način se razvija i kultura tzv. „učenja od drugih“, koju mi svakako podržavamo.

Da li se proces benchmarkinga odnosi samo na ekonomske pokazatelje kao što su primanja, izdavanja ili opterećnost kapaciteta?

Svakako da pokazatelji koji se odnose na doprinos pokriću troškova ili na merenje opterećenosti određenog odeljenja predstavljaju glavne pokazatelje kojim se rukovodimo prilikom upravljanja našom klinikom.

Pri tom, od suštinske važnosti je da se ispoštuju standardi kvaliteta i da se njihovo ispunjenje saopšti spoljnim korisnicima. U suprotnom, niko neće doći kod vas ukoliko nije uveren da ste u stanju da pružite određene medicinske usluge po propisanim standardima. Shodno tome, kvalitet predstavlja glavnu pokretačku snagu za ostvarenje prihoda. Upravo iz ovog razloga, mi iz sektora kontrolinga smo odgovorni za kvalitet izveštaja, koje sastavljamo u saradnji sa ostalim sektorima, kao npr. sektorom kvaliteta.

Trendovi i budući razvoj

Pominjanjem da pomoću saradnje nastojite da pronađete dodatne izvore prihoda, već ste naglasili dve vrlo interesantne težnje. Šta su, pored njih, danas najznačajniji trendovi u zdravstvu?

Značajan trend, koji je već sada primetan, je razvoj ambulantnog zbrinjavanja pacijenata. Po jednima, to sigurno nije posledica visokih troškova i želje za ostvarenjem ušteda, dok drugi tvrde da je to prirodni trend neprestanog usavršavanja mogućnosti za lečenje pacijenata.

Ovaj trend ambulantnog zbrinjavanja pacijenata je deo opšte diskusije za iznalaženje novih, alternativnih postupaka lečenja. Tu spada i tzv. program upravljanja bolešću …

…i programi tzv. „pronalaženja kliničkih metoda“, koji su često prisutni u debatama.

Rilz: Oni besumnje spadaju u naša nastojanja, ali se takvi programi u Nemačkoj još nisu dokazali. Mi sami smo razvili čak nekoliko stotina takvih programa. Međutim, sve dok nemaju potpunu podršku IT sektora i dok ne mogu da se pokrenu u svakom trenutku, njihovo dejstvo nije sasvim jasno. Iako je u Charitéu sistemu informacionih tehnologija dat velikih značaja, i u tom kontekstu su učinjene značajne investicije, neke zemlje su na tom polju otišle dalje. To se pre svega odnosi na opšte zbrinjavanje pacijenata primenom širokog spektra informacionih tehnologija.

Prvenstveno je reč o izradi zdravstvenih kartona, odnosno elektronskih dokumenata. Pored toga, postoji još jedna tema, kojoj se mora posvetiti značaja pažnja, a to je kako institucije zdravstvenog osiguranja, industrija i zdravstvene ustanove mogu da sarađuju. Glavni problem u svemu tome predstavlja mogućnost finansiranja.

U čemu je tu glavna poteškoća? Da li postoji problem da se takve investicije učine legitimnim?

Nikako! Jednostavno, reč je o nedostatku finansijskih sredstava. Taj problem se neznanto razlikuje od jedne do druge savezne pokrajine, ali u suštini državne zdravstvene ustanove nisu u dovoljnoj meri finansirane iz budžeta. Za održavanje infrastrukture, godišnje nam je potrebno oko 100 miliona evra. Potreba za novim investicijama nije uračunata u ovu brojku.

 Po vašem mišljenju kakav doprinos može kontroling da pruži rešavanju ovog problema?

To nije baš tako jednostavno. U industriji se često donosi odluka između različitih alternativa, pri čemu je glavni kriterijum stopa povraćaja na uložena sredstva. Ovde u Charitéu, veliki deo investicionog budžeta moramo da utrošimo na funkcionalnost i obezbeđenje sigurnosti naših pacijenata. Ostale savezne pokrajine, za svoje zdravstvene ustanove pronalaze alternativne izvore finansiranja, kao što je na primer osnivanje zadužbina.

Nakon poslednje, predstoji nam još jedna reforma zdravstvenog sistema. Poslednja radikalna promena je usledila 2003. prilikom uvođenja tzv. dijagnostički srodnih grupa. Sa kakvim promenama računate u budućnosti, i kakav uticaj će one imati na procese u zdravstvenim institucijama.

Uvođenje dijagnostički srodnih grupa se pokazalo uspešnim na osnovu mnogih aspekata, i generalno doprinosi efikasnijoj organizacionoj strukturi. Mislim da se uvođenje takvih grupa pokazalo opravdanim. U narednim godinama će svakako uslediti usaglašavanje pojedinačnih aspekata ovih grupa. Pored toga, biće mnogih promena u vrednovanju pojedinačnih procedura i medicinskog zbrinjavanja pacijenata, što predstavlja logičnu posledicu daljeg razvoja.

Lična iskustva

Vaš prethodnik u sektoru controllinga, Mathias Scheller, sada je direktor klinike. Da li to predstavlja klasični put u razvoju karijere u controllingu zdravstvenih ustanova?

Teško je doneti jedan opšti zaključak. Svakako je logično i poželjno, da se saradnici interno unapređuju i da se na njih prenese deo odgovornosti rukovođenja. Ali ne verujem, da možemo govoriti o jednom unapred zacrtanom putu u razvoju karijere. I sam nisam siguran, da su ovakve „klasične karijere“ uvek poželjne.

Vi takođe ukazujete na svoju sopstvenu karijeru, pošto ste pre Charitéa bili zaposleni u farmaceutskoj industriji.

To je tačno. Doduše, moja delatnost je uvek bila vezana za zdravstvo, najpre kao savetnik, zatim kao zaposlen u farmaceutskoj industriji, ali pre sadašnje funkcije nisam imao praktičnih iskustava u zdravstvenim ustanovama.

To je svakako neuobičajeno. Lično bih se vrlo radovao, ukoliko bi bilo više ovakvih transfera na tržištu zdravstvenih institucija. Tako nešto bi doprinelo saradnji i opštem razumevanju, što bi dovelo do pojave boljih rešenja, a i bilo bi u interesu pacijenata.

U mom sektoru, dovođenjem novih saradnika iz drugih oblasti, kao što su farmacija, pružanje savetodavnih usluga ili mašinska industrija, pokušao sam da otvorim nove perspektive za kliniku. Potpuno sam ubeđen u ispravnost ovakvog postupka, i verujem da to može da bude uspešan recept i za ostale klinike.

Šta vas je podstaklo na prelazak na kliniku?

S jedne strane, bila je to mogućnost da preuzmem zahtevne i izazovne poslove. Osim toga, neizmerno me je podstakla i mogućnost za pronalaženjem novih ličnih perspektiva. Istovremeno, u zdravstvenim institucijama postoje i izrazito uzbudljivi poslovi. Ovde sam u direktnom kontaktu sa ljudima. S druge strane, postoje i druge dimenzije kao što su: istraživanje i obrazovanje. U bolnicama, naročito na univerzitetskim klinikama, postoje mnogi kontakti sa drugim delatnostima. To je svakako izrazito podsticajno.

Puno vam hvala, što ste izdvojili vreme za nas.