Kako isplanirati milijardu evra do 2020. godine? Milan Radivojević, Direktor strateškog i poslovnog razvoja, Nelt Grupa

Nelt Grupa predstavlja veoma izazovno okruženje za strateško planiranje, sa 11 kompanija u svom sastavu, poslovanjem na dva kontinenta (Evropa i Afrika), kao i sa preko 3.500 zaposlenih.

Milan Radivojević, Direktor strateškog i poslovnog razvoja, Nelt Grupa

Kako bi svi ciljevi mogli da se ostvare, Nelt ima definisane procese i kalendar strateškog planiranja i budžetiranja koji započinju u junu, a završavaju se 31. januara sa usvajanjem budžeta Nelt Grupe i tržišta. Budžete formiramo početkom svake godine, dok strategiju Grupe planiramo za trogodišnji period. Osim toga, svake godine preispitujemo naše strateške odluke i ciljeve i obavljamo neophodna usaglašavanja, kako bismo ostvarili strateški cilj od milijardu evra neto prihoda u 2020. godini.

Strategiju planiramo na više nivoa i to, na nivou Grupe, tržišta i funkcija. U nastavku teksta ukratko ću prikazati Neltov strateški proces na nivou cele kompanije.

Strateški proces Nelt Grupe

ANALIZA OKRUŽENJA

U prvom koraku, pristupamo analizi eksternog okruženja, koje se sastoji od svih činilaca izvan organizacije, kao što su dobavljači, principali, konkurencija, kupci, kao i institucije sistema, čije delovanje može da ima veliki uticaj na ukupno poslovanje. Naš cilj je da razumemo okruženje, da predvidimo kako će se ono razvijati u budućnosti i isplaniramoakcije koje ćemo pokrenuti kako bismo odgovorili na promene i izazove.

Iako postoji mnogo mogućnosti za analizu eksternog okruženja, mi smo fokusirani na one za koje je praksa pokazala da su najznačajnije za nas, a to su:

1. PESTLE analiza. Ova analiza podrazumevanajširi oblik analize okruženja i razmatra sedam različitih faktora koji mogu da utiču na ukupan biznis na tržištu. To su:

• Političko okruženje
• Ekonomsko okruženje
• Sociološko okruženje
• Tehnološko okruženje
• Pravno okruženje (legal)
• Životna sredina (environment)

2. Analiza 5 konkurentskih sila. Ovo podrazumeva analizu uticaja mikro okruženja iz pet perspektiva. U analizi nam je važno da razumemo uticaj 5 sila, snagu njihovog delovanja u budućnosti i uticaj na naše poslovanje.

Porterov model 5 sila

3. Benchmark konkurencije. Posebnu pažnju posvećujemo analizi poslovanja drugih kompanija iz naše oblasti, njihovim pritupima tržištu, rezultatima koje su postigli i analizi potencijalnog daljeg razvoja.

INTERNA ANALIZA

Interna analiza resursa i kompetencija daje nam priliku da bolje razumemo današnje mogućnosti Nelt Grupe i spremnost na dalji razvoj. Interna analiza podrazumeva nekoliko koraka:

1. Vizija. Naša vizijaje da budemo prvi izbor za dugoročna partnerstva svim stakeholderima.

2. Misija. Gradimo puteve uspeha do krajnjih potrošača za proizvode, usluge i ideje, uz pomoć velikog iskustva, teorijskog i praktičnog znanja i predanog rada, u svim oblastima našeg poslovanja.

3. Lanac vrednosti. Ključna uloga svake organizacije, pa i naše, jeste proizvodnja dodate vrednosti, koja podrazumeva razliku između kompanijiskih inputa i outputa. Imajući to u vidu kompanija može dodati vrednost na dva načina: povećanjem vrednosti usluga i proizvoda, ili smanjenjem vrednosti inputa (troškova). Nelt se u svom poslovanju bavi unapređenjem oba parametra.

4. 7S analiza. Nelt 7S analiza bazirana je na Mekinzijevom pristupu, koji podrazumeva da će kompanija biti u mogućnosti da posluje samo ukoliko 7 faktora u kompaniji radi povezano i ako su međusobno usklađeni. Svake godine preispitujemo ove faktore, kako bismo razumeli da li je naša organizacija u mogućnosti da se uhvati u koštac sa novim izazovima.

Evo nekoliko primera kako smo pristupili ovom modelu:

• Struktura. Kompleksno poslovanje dovelo je do uvođenja uprave i matrične strukture.
• Sistemi. SAP i nova inovativna tablet platforma.
• Veštine. Nelt prodajna akademija.
• Zajedničke vrednosti. Prilikom zapošljavanja, osim veština i iskustva, preispitujemo i vrednosti koje kandidati nose sa sobom, kako bi što bolje mogli da se uklope u Neltovu organizacionu kulturu.

7S analiza

5. SWOT model. Na kraju procesa, SWOT analiza daje nam ukupnu sliku gde se danas nalazimo, interno gde smo dobri i na čemu treba da radimo, a eksterno koje šanse želimo i možemo da adresiramo, kao i kako da odgovorimo na pretnje iz okruženja.

STRATEŠKI IZBORI

Strateškim izborima pristupamo kroz tri alternative:

1. Kako nastupamo – Kompanije posluju ili kao lideri u troškovima ili kao kompanije koje se diferenciraju bilo na celom tržištu ili u određenom segmentu. Naše strateško opredeljenje jeste diversifikacija koju postižemo kroz najviši kvalitet poslovanja u svim oblastima u kojima radimo.

2. Gde nastupamo – Naš cilj je da se u distribuciji i pružanju logističkih usluga na postojećim tržištima i dalje razvijamo, ali takođe i da proširimo poslovanje na drugim tržištima u regionu. S druge strane, planiramo da proširimo ponudu proizvoda iz sopstvene prozvodnje ili akvizicija. Takođe, želimo da idemo u korak sa vremenom i da naše usluge ponudimo i na on-line tržištu, koje nam može dati veliku sinergiju sa programima i distributivnim kapacitetima koje danas imamo.

U procesu razrade strategije, dodatno ćemo se izjasniti o kriterijumima izbora tržišta, vremenskim rokovima implementacije i ključnim parametrima uspešnosti (KPI).

3. Kako rastemo – Sve opcije (organski rast, akvizicija, spajanje) su nam važne i zanimljive. Organski rast je ključ postojećeg poslovanja, ali nije dovoljan. Nove poslove ili nova tržišta ćemo otvoriti ili sopstvenim snagama, kroz strateško partnerstvo ili akviziciju, a u zavisnosti od prilika na terenu i naših organizacijskih mogućnosti.

IMPLEMENTACIJA

Praksa je pokazala da veliki deo dobrih strategija ne uspe zato što menadžeri nisu u mogućnosti da strategije komuniciraju kroz organizaciju. Iz tog razloga koristimo dokazani pristup strateških mapa iz četiri prespektive.

Nakon razvoja strateške mape, ciljeve pretvaramo u merljive KPI kroz Balanced Scorecards. Navedeni ključni parametri uključeni su u lične ciljeve svih zaposlenih u Nelt Grupi.

Strateška mapa Nelt Grupe (primer)

Strateško planiranje je od velike važnosti za razvoj i opstanak kompanije. Da bi uspele da razviju prave strategije, kompanijebi trebalo da obezbede dovoljne resurse, primene analizu eksternih i internih faktora, šansi i pretnji. Kada šanse budu ustanovljene, kompanije bi trebalo da ih adresiraju sa pravim strategijama, kako na nivou celokupnog preduzeća, tako i poslovnih jedinica.

Autor teksta je Milan Radivojević, Direktor strateškog i poslovnog razvoja, Nelt Grupa.

Tekst je preuzet iz Controlling magazina 06.