PREVENCIJOM PROTIV PREKOMERNIH ZALIHA – RADE RADANOVIĆ (RUKOVODILAC SLUŽBE ZA UPRAVLJANJE ZALIHAMA), NIS

Definicija zaliha materijalno tehničkih resursa (MTR) može da glasi: „sredstva koja se drže na stanju radi buduće upotrebe u proizvodnim procesima“.

PLANIRANJE POTROŠNJE I ZNAČAJ PREVENTIVNOG DELOVANJA

Efikasno upravljanje zalihama jeste nalaženje ravnoteže između dva faktora rizika: rizika nastanka deficita u potrošnji, naspram rizika vezivanja prekomernih zaliha u obrtnom kapitalu. Naše iskustvo je pokazalo da je ovaj cilj moguće ostvariti preventivnim delovanjem, zajedničkim radom učesnika u procesu i automatizacijom poslovnog procesa uz primenu adekvatnih instrumenata kontrole.

U strukturi potreba nabavki NIS-a dominiraju nabavke u sklopu investicionih projekata, pre svega nabavka materijala i opreme čije je puštanje u rad uglavnom određeno projektnim termin planovima i zavisi od mnogih faktora. Upravo ova kategorija zaliha kako zbog vrednosti, tako i zbog međuzavisnosti faktora predstavlja osnovni izazov za stock controllere kad je reč o strukturi kategorija, nivou (vrednosti) i ciljnim pokazateljima upravljanja zalihama (broju dana vezivanja).

Jedan od najboljih primera jeste preventivno usklađivanje obima nabavki bušaćih cevi (tubing i casing), koje se naručuju kroz godišnje planove potreba, sa očekivanim utroškom istih prema gantogramu bušenja istražnih i razradnih bušotina. Izazov je upravo u balansiranju između  sigurnosnog nivoa zaliha i (ne)predviđene potrošnje, a uzimajući u obzir faktore neodređenosti u fazama pripreme i realizacije sa kojim se kompanija susreće. Pre svega reč je o geološkim, proizvodnim i logističkim rizicima koji u značajnoj meri mogu da utiču na dinamiku i strukturu planirane potrošnje bušaćih cevi.

Tako, tokom perioda realizacije programa bušenja, odstupanje od planiranog obima kao posledica gore navedenih faktora može da bude i do 30% od inicijalno utvrđenog plana bušenja (kako vremenski, tako i budžetski).

Sistemske mere :
Ipak, praksa NIS-a govori da je moguće da se ovaj rizik svede na minimum, i to kroz primenu sledećih sistemskih i organizacionih mera:

• Integracija PS i LO/MM modula na nivou planiranja projektnih aktivnosti
• MRP obrada CAPEX pozicija planiranih za nabavku u okviru pripreme i realizacije investicionog projekta
• Vođenje zaliha (SKU, količine) na konkretan projekat u sistemu
• Svojevremeno zatvaranje investicionog projekta sa preraspodelom preostalih zaliha

Organizacione mere :

• Definisanje funkcionalno odgovornih lica za određenu kategoriju materijala
• Formiranje centralizovanog Projektnog biroa odgovornog za operativno praćenje investicionih projekata po pravcima delatnosti
• Monitoring faktičkog utroška MTR u multifunkcionalnim timovima
• Analiza istorijske potrošnje, izdvajanje i rangiranje ključnih faktora uticaja
• “Učenje na greškama”. Razrada i primena konkretnih mera, kao rezultat svakog realizovanog projekta.

Naša praksa je pokazala da svojevremenom unifikacijom tehničkih zadataka pre početka nabavke, uz zajednički angažman tehničkih lica, nabavke i rukovodioca projekata i uz postojanje adekvatnog instrumenta planiranja, može efektivno da se utiče na angažovane obime MTR, pogotovo u fazi pripreme i realizacije projekta.

Na ovaj način stvara se pul standardizovanih pozicija sa jedinstvenim načinom kodiranja, koje kasnije mogu da budu iskorišćene u drugim fazama projekata ili prebačene internim kretanjem na druge projektne elemente.

Takođe, neophodna je aktivna komunikacija sa Rukovodiocima projekata, kako bi pravovremeno u sistemu bile reflektovane sve logističke promene u vezi sa kretanjem materijala, a validna informacija bila dostupna za stock controllere.

Na ovakav način, primenom kompleksa mera stock controller uspeva da kvantifikuje rizike, da proceni mogućnost njihovog nastanka i da na osnovu analize donese odluku o neophodnim količinama za nabavku, odnosno pokrivanje iz slobodnih projektnih zaliha.

Tokom prvih šest meseci u 2016. godini, ne samo da je smanjena ukupna vrednost zaliha u Bloku Istraživanje i Proizvodnja, već je i  poboljšana struktura CAPEX zaliha u NIS-u uz smanjenje učešća kritičnih, sporo-obrtnih zaliha, uz unapređenje koeficijenta obrta. Na ovaj način Funkcija nabavke daje svoj doprinos povećanju operativne efikasnosti kompanije i postavlja optimizacione ciljeve za naredne periode planiranja potrošnje.

REALIZACIJA NELIKVIDNIH ZALIHA KAO POSLEDNJA OPCIJA

Osim optimizacije obima nabavke kroz povećanje preciznosti planiranja potrošnje, drugi neophodni smer upravljanja zalihama jeste (re)kategorizacija zaliha u nelikvidne zalihe, odnosno potencijalni otpad sa daljom prodajom trećim licima. Ovaj pravac je važan jer nam pre svega omogućava da kontrolišemo (OPEX) troškove upravljanja zalihama koje su de facto izgubile upotrebnu vrednost ali se i dalje vode na stanju.

Analizom starosne strukture naših zaliha došli smo do zaključka da u zavisnosti od karakteristika samog MTR, vremenski rok tranzicije pozicije materijala od slobodne zalihe do nelikvidne može da traje i više od tri godine.

Vezu između zaliha i otpada predstavlja kategorija „kritičnih zaliha“. To su slobodne zalihe (SZ)  koje nemaju kretanje (prijem-potrošnja) u periodu dužem od 180 dana. Pod slobodnim zalihama podrazumevaju se zalihe koje preostanu nakon izvršene kategorizacije zaliha, kada izuzmemo sigurnosne (SZ), havarijske (HZ), zalihe budućeg perioda (ZBP), rezervisane zalihe (RZ) i nekurentnu robu (NKR).

Kritične zalihe možemo da podelimo na:

• Visokokritične: bez kretanja duže od 720 dana
• Kritične: bez kretanja 365 – 720 dana
• Niskokritične: bez kretanja 180 – 365 dana

Definicija otpada glasila bi: „Otpad su neželjeni ili neupotrebljivi MTR. Obezvređeni, defektni, kao i MTR koji je izgubio upotrebnu vrednost u kratkoročnom periodu“.

Gde je granica između zaliha i otpada? Jedno je definitivno sigurno: „Otpad (uglavnom) nastaje iz kritičnih zaliha“ i tu je veza direktna – „Manje zaliha – manje otpada“.

Uzimajući u obzir teoriju životnog ciklusa proizvoda, svi proizvodi imaju ograničen životni vek, prolaze kroz različite faze eksploatacije i postavljaju različite izazove, rizike i šanse svojim biznisima. Međutim, ako te iste biznise posmatramo kroz lupu promena i brzinu kojom se menjaju njihovi ulazi i izlazi, kao i same tehnologije unutar svakog biznisa, dolazimo do zaključka da su proizvodi sa velikim životnim vekom tromi kapital unutar svakog biznisa, da li kao proizvod biznisa ili podrška biznisu.

Velike i izuzetno brze promene u poslovanju, kao i u primenjenim tehnologijama, navode na zaključak da precizno planirane potreba i prognoziranje nikada nisu bili od većeg značaja nego danas. Zato svaki biznis unutar svog lanca snabdevanja mora da primeni koordiniran pristup, i sa stanovišta potreba i sa stanovišta veka trajanja proizvoda i tehnologije koja ga koristi.

Zalihe su imovina koju je najlakše vrednosno prikazati u bilo kom biznisu i bilo kojoj kompaniji, ali mnogi baš tu i posrnu. Sa svakodnevnim skraćivanjem životnog ciklusa proizvoda menjaju se i logika i principi unutar lanaca snabdevanja, a shodno tome neophodno je i da se donose jasne strategije za optimizaciju nivoa zaliha. Svetske prakse za unapređenje procesa upravljanja zalihama upućuju na sve veću primenu metodologija i sistema optimizacije, od upravljanja starosnim strukturama do upravljanja kvalitetom zaliha, sa osnovnim ciljem da se zalihe ne pretvore u otpad.

Zalihe generalno vezuju obrtna sredstva kompanije; ako imamo zalihe koje stoje duže od dve godine na stanju bez kretanja i pri tom niko ne iskazuje potrebu u srednjoročnom periodu (maximum dve godine), onda to ozbiljno utiče na poslovanje kompanije. To značajno umanjuje operativni Cash Flow.

Depresijacija zaliha je proces koji se sprovodi jednom godišnje i podrazumeva obezvređivanje zaliha kroz Bilans uspeha. Sve zalihe koje nemaju kretanje u protekle dve godine do trenutka depresijacije, u bilansu uspeha se stavljaju na stranu troška i predstavljaju čist gubitak kompaniji.

ANALIZA

Na prethodnom dijagramu prikazana je starosna struktura zaliha. Na osnovu prikazanih podataka jasno je da postoji problem sa zalihama bez kretanja, tzv. „tromim zalihama“ ili „nekurentnim zalihama“. Čak 24% slobodnih zaliha ili 8,4% ukupnih nema kretanje duže od dve godine, a lista nekurentne robe je svega 1,7% ukupnih zaliha. Kritična zaliha je 17,1% ukupnih zaliha i 49,4% slobodnih zaliha. Ovakve situacije upućuju na to da je vreme za definisanje ozbiljne strategije upravljanja zalihama. Kako smanjiti nivo „tromih“ zaliha i troškove upravljanja tom vrstom neefikasnih zaliha? Jedna od dostupnih u opcija jeste prodaja nekurentne i nelikvidne robe. Pre svega, „tromu“ zalihu treba proglasiti nekurentnom i nelikvidnom.

REŠENJE PROBLEMA

Za rešavanje problema nagomilanih nekurentnih i nelikvidinih zaliha, a koje slobodno možemo zvati otpadom, najpre je potrebno strpljenje i upornost. Kako proces akumulacije nekurentnih i nelikvidnih zaliha traje godinama, tako je i proces njihove sanacije dugačak i kompleksan. Najpre treba da se identifikuje problem i to sagledavanjem starosne strukture slobodnih zaliha, kako bismo detaljno locirali i definisali koje su to kritične zalihe. Treći korak bio bi postavljanje prioriteta. Najpre se treba osloboditi nekurentne zalihe, za koje često postoji fomirano tržište (na primer, rashodovani transport). Sledeći prioritet je zaliha koju je teže prodati, a to je neopasni otpad koji se prodaje na kilogram. U slučajevima nekurentnih i nelikvidnih zaliha, u kategoriji kritičnih najbolje je da se zaboravi ono što je nekad predstavljalo inicijalnu nabavnu vrednost ili knjigovodstvenu vrednost, već da se koncentrišemo na činjenicu da nam je postojeća zaliha postala breme, pošto rezerviše koristan prostor u skladištu, vezuje obrtna sredstva, generiše troškove upravljanja, a nema upotrebnu vrednost. Takva zaliha je često zaostavština iz perioda upotrebe druge tehnologije, iz perioda kada su procesi bili koncipirani po drugačijim principima. Danas, kada su biznisi toliko brzi i kada se tehnologije menjaju značajnim brzinama, neophodno je težiti optimalnom balansu između zaliha i realnih potreba biznisa, uz konstantno gledanje unapred ka polju promene tehnologije. Promenu tehnologije treba predvideti i integrisati je u lanac snabdevanja, od planiranja potreba preko planiranja nabavke, i to tako da sa dolaskom nove tehnologije zaliha po elementima stare tehnologije bude minimalna (ako je moguće nula). Tada realizacija nekurentne i nelikvidne zalihe najmanje utiče na poslovanje.

IMPLEMENTACIJA KONTRA-MERA ZA SPREČAVANJE GOMILANJA NEKURENTNIH ZALIHA

Kao i uvek, u radu sa zalihama najvažnije je planiranje. Dobrim planiranjem u lancu snabdevanja (potreba-nabavka-zaliha-potrošnja) minimalizuju se rizici navedeni na početku teksta. Kategorizacija zaliha – zašto je važna i kako nam pomaže? Važna je zato što nam daje uvid u strukturu zaliha sa stanovišta njihove primene, da li treba i kada, a pomaže nam da bolje planiramo; da uvek imamo vitalne delove na stanju kao svoju sigurnosnu ili havarijsku zalihu (SZ+HZ), da ne nabavljamo danas nešto što smo kategorizovali kao zalihu budućeg perioda (ZBP), da bolje planiramo.

Kada zalihe već postanu otpad, tada takođe treba nastaviti sa procesom upravljanja zalihama i to sortiranjem otpada po najvišim evropskim i svetskim standardima. „Zeleno“ ili reciklažno dvorište je posebno definisan i ograđen prostor namenjen sortiranju i privremenom skladištenju posebnih vrsta otpada. Vrste otpada koje se odvajaju u zelenim dvorištima su: metalni otpad (gvožđe i čelik), prohrom, obojeni metali, kablovi, elektronski otpad, stari akumulatori i baterije, PET ambalaža, PE folija, papir i karton, nauljena ambalaža, nauljene krpe, kamena vuna, drvo, komunalni otpad (mešani otpad). Svako „zeleno dvorište“ je ograđen prostor, opremljen odgovarajućim kontejnerima, kantama i rafovima za svaku od predefinisanih vrsta otpada koji se odlaže na lokaciji. Rezultati koji se očekuje izgradnjom „zelenih dvorišta“ su: smanjenje ukupne količine otpada, povećanje svesti svih činioca u lancu snabdevanja o selektivnom odlaganju otpada, kao i direktna primena sistema selektivnog prikupljanja uz iskorištavanja tržišne vrednosti korisnog otpada od strane kompanije. Dodatne vrednosti od implementacije „zelenih dvorišta“ su nedvosmislene: društveno odgovorno ponašanje i definisanje NIS a.d. kao zelene kompanije, veći prihod od prodaje sortiranog otpada.

Tekst je preuzet iz Controlling magazina #10. Ceo magazin možete preuzeti na ovom linku.