Kako biti uspešan u pregovorima

Tim Kar, Amerikanac koji radi za kompaniju koja proizvodi sisteme odbrane i nalazi se u zapad­nom delu Sjedinjenih Američkih Država, nepo­sredno pred započinjanje osetljivih pregovora sa visokopozicioniranom mušterijom iz Saudijske Arabije nije bio posebno uzrujan. Kar je bio iskusni prego­vorač i bio je dobro obučen da odvaja ljude od problema. On bi uvek unapred odredio svoj BATNA (best alternative to a negotiated agreement/najbolja altemativa pregovara­nom sporazumu). Fokusiraj se na interes, ne na pozicije. On je već prošao kroz to, završio obuku.

h

Rodžer Fišer, pregovarač koji je razvio BATNA metodologiju

n

Dugačak telefonski razgovor sa Saudijskom Arabijom išao je po planu. Kar je oprezno navodio svoju potencijal­nu mušteriju da prihvati pogodbu i izgledalo je da je posti­gao cilj. “Dozvolite mi samo da sumiram”, rekao je. “Vi ste se složili da ćete obezbedivati zalihe za projekte naredne godine i da ćete kontaktirati vama ravnog u oblasti energe­tike kako biste dobili njegovo odobrenje. Ja ću onda posla­ ti pismo … Zatim, rekli ste da ćete…”. Kada je Kar završio sa detaljnim opisom toga ko je na šta pristao, s druge strane je bio muk. Konačno, mek ali odlučan glas je rekao: “Rekao sam vam da ću to uraditi. Mislite da ne ispunjavam svoja obećanja? Da moja reč nije dovoljna? “

To je bio kraj diskusije i kraj dogovora.

Mnoge pregovaračke teorije mogu biti u potpunosti ko­risne kada dogovor sklapate sa kompanijom u vašoj zem­lji. Ali u globalizovanom svetu danas možete doći u situa­ciju da pregovarate o zajedničkom poduhvatu (joint ventu­re) u Kini, autsorsing ugovarate u Indiji ili potpisujete ugo­vor o snabdevanju u Švedskoj. Ukoliko je to slučaj, može vam se desiti da dođete u dodir sa veoma različitim nor­mama u komunikaciji. Ono što vam u jednoj kulturi može osigurati potvrdan, u drugoj vam može dati negativan od­govor. Kako bi bio uspešan, pregovarač mora da ima osećcaj za to kako suprotna strana reagu­je – da li želi da sarađuje, da li je odlučna, pod stresom ili sumnjičava. Ukoliko pratite suptilne poru­ke, možete tome prila­goditi sopstveno ponašanje. U međunarodnom pregovaranju, međutim, može da izostane kontekstualno razumevanje koje bi obezbedilo is­pravnu interpretaciju onoga što druga strana pokušava da iskomunicira, naročito kada se radio neverbalnim signali­ma. U mom životu i radu nalazim da kada menadžeri iz različitih krajeva sveta pregovaraju, često propuštaju takve signale, donose pogrešne zaključke i ponašaju se kao Tim Kar, na način koji osujećuje njihov krajnji cilj.

U ovom članku pokušavam da, pomoću svog rada na međukulturnom upravljanju , ustanovim pet pravila za pregovaranje sa nekim čiji se stil komunikacije kulturo­loski razlikuje od vašeg. Trik je, kao što ćemo videti, u tome da budemo svesni pregovaračkih signala i da uskla­dimo naša zapažanja i poteze kako bismo postigli najbo­lji rezultat.

s

1. Prilagodite način na koji izražavate neslaganje

g

g

U nekim kulturama primereno je reći “Uopšte se ne sla­žem” ili reći drugoj strani da nije u pravu. To se negde vidi kao deo normalne, zdrave diskusije. Moj student iz Rusi­je mi je rekao: “U Rusiji mi ulazimo u pregovore spremni na veliku debatu. Ako od Rusa čujete da vam vatreno sa­opštava da se uopšte ne slaže sa vama, to nije znak da su stvari krenule loše. Upravo suprotno, to je poziv za živu raspravu. “

U drugim kulturama takvo ponašanje bi provociralo bes i moguć nepomirljiv prekid odnosa. Arnerički menadžer Šon Grin, koji je proveo godine pregovarajući partnerstva u Meksiku, rekao mi je da je vrlo brzo naučio da ako je želeo da na­preduje prema sklapanju dogovora morao je da govori stvari kao što su: “Ne razumem baš najbolje šta ste hteli da kažete” i “Molim vas, objasnite mi dodatno zašto tako mislite”. Ukoliko bi rekao “Ja se s time ne slažem” diskusi­ja bi u potpunosti mogla biti prekinuta.

Ključ je u slusanju verbalnih nagoveštaja, posebno ono­ga što lingvisti zovu “pojačivači” i “ublaživači”(upgraders and downgraders). Pojačivači su reči kao sto su potpuno, kompletno, apsolutno. Ublaživači su delimično, pomalo, možda – one reči koje omekšavaju neslaganje. Rusi, Fran­cuzi, Nemci, Izraelci i Holanđani koriste često pojačivače prilikom neslaganja. Meksikanci, Tajlanđani, Japanci, Pe­ruanci i Ganjani koriste ublaživače.

s

2.  Treba znati kada da zauzdate svoja osećanja, a kada možete da se opustite

d

d

U nekim kulturama je uobičajeno i upotpunosti prikladno da podignete glas kada ste uzbuđeni, da se glasno sme­jete, dodirujete ruku drugog pregovarača, pa čak i da ga pri­jateljski zagrlite. U drugim kulturama takvo ponašanje ne samo da bi se smatralo nametljivim, već bi pokazivalo i ne­dostatak profesionalizma.

Ono što čini međunarodne pregovore zanimljivim (i komplikovanim) je to što ljudi iz kultura u kojima se emo­cije snažno izražavaju, kao sto su Brazil, Meksiko i Saudij­ska Arabija, mogu isto tako izbegavati otvorena neslaganja. Meksikanci imaju običaj da izražavaju svoje neslaganje na vrlo blag način, dok svoje emocije izražavaju otvoreno. Kao sto meksički menadžer Pedro Alvarez kaže:

“U Meksiku se otvoreno izražavanje emocija vidi kao znak iskrenosti. S druge strane, veoma smo osetljivi na negativne komenta­re i lako nas je uvrediti. Ukoliko neslaganje sa mnom izražavate na previše jak način, ja ću to razumeti kao da vam se ne dopadam.”

b

3. Naučite kako druga kultura gradi poverenje

d

d

Tokom pregovora obe strane otvoreno razmatraju da li će dogovor biti povoljan za njihov posao i u skla­du s tim pokušavaju da procene da li mogu da veruju jedna drugoj. Ovde kulturološke razli­ke snažno dolaze do izražaja. Kako uspostavljamo odnos poverenja dramatično se razlikuje od jednog do drugog kraja sveta.

Uzmite kao primer pricu Dzona Kvaca, jednog Australi­janca koji je pregovarao posao u Kini. Inicijalno, ulagao je veliki napor da dobije informacije koje su bile neophodne njegovoj strani, pa je pitao konsultanta firme za Kinu za sa­vet. On mu je objasnio da prebrzo ide ka sklapanju konač­nog dogovora i da više pažnje posveti izgradnji poverenja. Kada je Kvac rekao da je uložio veliki napor kako bi to po­stigao dajući mnoge informacije i odgovarajući otvoreno na sva pitanja, konsultant mu je odgovorio: “Problem je u tome što treba da im se približiš sa prijateljskog, a ne poslovnog stanovišta. Nećeš postići ono što želiš ukoliko ne budeš razvio poverenje na drugačiji način.”

Istraživanja u ovoj oblasti dele poverenje na dve kate­gorije: kognitivno i afektivno. Kognitivno poverenje zasni­va se na poverenju koje imate u nečija postignuća, veštine i pouzdanost. Ovaj vid poverenja dolazi iz glave. Tokom pre­ govaranja on se uspostavlja kroz poslovnu interakciju: vi znate šta radite, pouzdani ste, prijatni i dosledni. Pokazujete da je vaš proizvod ili usluga visokog kvaliteta. Ja vam verujem. Afektivno poverenje proističe iz osećaja emotiv­ne bliskosti, empatije ili prijateljstva. Dolazi iz srca. Zajed­no se smejemo, zajedno se opuštamo, vidimo jedno dru­go na ličnom nivou, te ja osećam bliskost ili empatiju pre­ma vama. Verujem vam.

v

4. Izbegavajte da i ne pitanja

g

g

U nekom trenutku pregovora bićete prinuđeni da date predlog i u tom trenutku očekivaćete da čujete da li ga druga strana prihvata ili ne. Jedna od najkonfuznijih stva­ri u međunarodnom pregovaranju je to što reč “da” u ne­kim kulturama može da znači “ne”. U drugim kulturama “ne” je najčešći refleksni odgovor, ali obično znači “haj­de da to još razmotrimo”. U oba slučaja, nerazumevanje poruke može da vodi gubljenju vremena ili zbunjujućoj prepreci.

Kada vam je potrebno da znate da li je druga strana volj­na da uradi nešto ali vas svaki njen odgovor samo još više zbunjuje, setite se četvrtog pravila međukulturnog pre­govaranja: ukoliko je moguće izbegavajte pitanja sa “da” i “ne” odgovorima. Umesto “Da li ćete uraditi ovo?”, probaj­te sa “Koliko bi vam trebalo da uradite ovo?”. I kada postav­ljate pitanje sa “da”i “ne” odgovorima u Jugoistočnoj Aziji, Japanu ili Koreji (možda čak i u Indiji ili Latinskoj Americi), uključite sve svoje čulne i emotivne antene. Čak i ukoliko je odgovor pozitivan, nešto može da sugreiše drugačiji odgo­vor: tišina, glasan udah, promrmljano “Pokušaću, ali biće teško”. Ukoliko se to desi, dogovor verovatno nije zapeča­ćen. Moguće je da vas čeka još pregovaranja.

x

5. Budite oprezni pri stavljanju dogovora na papir

y

Američki menadžeri rano uče da često ponavljaju glav­ne poruke i da rekapituliraju sastanak u pisanom obliku.

“Recite im ono što ćete im reći, recite im i onda im recite šta ste im rekli”,

jedna je od prvih lekcija o komunikaciji koja se uči u Sjedinjenim Državama. U severnoj Evropi, takođe, jasnoća i ponavljanje su osnova efikasnog pregovaranja.

Ali čitava ta dobra praksa može veoma često da propad­ne tokom pregovora u Africi ili Aziji. Žena iz Burundija koja je radila za holandsku kompaniju kaže: “U mojoj kulturi, ukoliko razgovaramo telefonom i dođe do uspostavljanja usmenog dogovora, to će za mene biti dovoljno. Ako mi na­kon toga pošaljete pismenu rekapitulaciju našeg razgovora, to će za mene biti jasan znak da mi ne verujete.” Ovo je, tvrdi ona, stalno uzrokovalo probleme pregovaračima njene kompanije koji su sumirali svaki razgovor u pismenoj formi iz navike i principa.

s

s

Razlika u pristupu može da pisanje ugovora učini pro­blematičnim. Amerikanci se snažno oslanjaju na pisa­ne sporazume, više nego bilo koja druga kultura na sve­tu. Onog trenutka kada se dve strane dogovore oko cene i drugih detalja, razmenjuju se dugi dokumenti koji isti­ču šta će se desiti ukoliko dogovor ne bude ispoštovan i na kojima je potpis neophodan. U SAD ovi ugovori su pravno obavezujući i čine lakim posao sa ljudima kojima inače ne­mamo razloga da verujemo.

Ali u zemljama u kojima je pravni sistem manje pouz­dan i u kojima međusobni odnosi imaju veću težinu u poslovanju, pisani ugovori su ređi. U ovim zemljama ugovo­ri predstavljaju često posvećenost nekom poslu, ali nisu pravno obavezujući. Zbog toga su manje detaljni i manje važni. Kako jedan menadžer iz Nigerije objašnjava:

“Ako u trenutku kada postižemo dogovor vi izvučete ugovor i date mi olovku, počinjem da se brinem. Da li mislite da neću ispoštovati dogovoreno? Pokušavate li da me prevarite?”

Dakle, peto i poslednje pravilo međunarodnog pregova­ranja je da postupate pažljivo sa ugovorima. Pitajte drugu stranu da napravite nacrt da biste procenili koliko detalj­no bi ga oni sastavili pre nego što im pljusnete dokument od 20 strana da potpišu. I budite spremni da dođete pono­vo.Kada pregovarate na tržištima u razvoju, zapamtite da je u ovim zemljama sve dinamično i da nijedan dogovor ni­kada nije 100% finalan.

Konačno, ne zaboravite univerzalna pravila: kada pre­govarate, morate da ubeđujete i reagujete, da uveravate i da budete suptilni, da “gurate svoje” dok idete obazrivo prema dogovoru. Kada je diskusija živa, važno je ono što je izgovoreno. Poverenje koje izgradite, suptilne poruke koje ste razumeli, vaša sposobnost da prilagodite svoje ponašanje u svakom konkretnom slučaju će na kraju napraviti ra­zliku između uspeha i propasti. To je tako za Amerikance, Kineze, Brazilce, za sve.

Izvor: Nacionalna Poslovna Revija (članak iz novina)