KAIZEN POLITIKA. Kaizen™ knjiga, Masaaki Imai

Sprovođenje politike se odnosi na proces usvajanja kaizen politika u čitavoj kompaniji od najvišeg do najnižeg hijerarhijskog nivoa. Kao što je objašnjeno, termin politika u Japanu opisuje godišnje, srednjoročne i dugoročne ciljeve i orijentacije.

Godišnji ciljevi za profit i kaizen se utvrđuju na bazi dugoročnih i srednjoročnih korporativnih ciljeva. Top menadžeri, nekoliko meseci pre sastanka na kom se formulišu godišnji ciljevi, obavljaju preliminarne vertikalne konsultacije između top menadžmenta i sektorskih menadžera, i između sektorskih i odeljenskih menadžera. Informacije idu gore-dole između zainteresovanih učesnika dok se ne utvrde detalji. Suvišno je govoriti da se prilikom formulisanja novih ciljeva uzima u obzir prošlogodišnji učinak i merila za ocenjivanje poboljšanja.

Spisak svih problema u svakoj poslovnoj jedinici je još jedan važan aspekt koji se razmatra pre utvrđivanja novih ciljeva i mera. Stepen uspeha u ispunjenju prošlogodišnjeg cilja procenjuje se u svetlu postojećih problema pre određenja novih.

Kad se jednom utvrde, godišnji ciljevi top menadžmenta se „sprovode“ kroz niže nivoe menadžmenta. Apstraktno definisani ciljevi top menadžmenta postaju sve konkretniji i određeniji dok se prenose nadole hijerarhijskom lestvicom. Ako se politike (ciljevi) top menadžmenta ne ostvare u praksi od strane menadžera nižeg nivoa, od njih neće biti nikakve koristi. Politike top menadžmenta, ma kako lepo osmišljene i sročene bile, često nisu ništa drugo do kule u vazduhu.

Određivanje prioriteta je još jedan važan aspekt sprovođenja politike. Određivanje prioriteta je nerazdvojni deo Pareto dijagrama, često korišćenog u aktivnostima QC krugova. Isti koncept se primenjuje i u sprovođenju ciljeva.

Pošto raspolažemo ograničenim resursima, određivanje prioriteta je od presudne važnosti. Kada se to uradi, nižim nivoima menadžmenta se može predočiti određen i jasan spisak mera i akcionih planova.

Politika se obično drugačije formuliše na različitim nivoima menadžmenta:

• top menadžment: uopšteni stav i saopštavanje pravca promena (kvalitativno)

• sektorski menadžment: definisanje konkretnih stavova top menadžmenta (kvantitativno)

• srednji menadžment: tačno određeni ciljevi (kvantitativno)
• supervizori: tačno određene akcije (kvantitativno).

Dok ciljevi putuju naniže hijerarhijskom lestvicom, uopšteni stavovi top menadžmenta se iznova formulišu kao skup sve određenijih i aktivno orijentisanih ciljeva, dok konačno ne preuzmu oblik kvantitativnih vrednosti. Prema tome, sprovođenje politike je način na koji se posvećenost top menadžmenta prenosi na niže nivoe.

Sprovođenje politike iziskuje nekoliko preduslova:

1. mora postojati jasno razumevanje uloge svakog menadžera u postizanju unapred utvrđenih poslovnih rezultata i poboljšanju procesa (kaizenu)

2. menadžeri različitih nivoa moraju u potpunosti razumeti tačke provere i kontrolne tačke, utvrđene radi postizanja ciljeva, i

3. u kompaniji mora postojati čvrsto utvrđen sistem menadžmenta rutine (održavanja).

Dok je politika menadžmenta u najvećem broju japanskih kompanija kategorisana u dve oblasti, kaizen cross-functionsal politika i funkcionalna (odeljenska) politika, menadžerska politika u kompaniji Japan Steel Works je razvrstana u tri oblasti:

1. proizvodna politika: cilj je strategijsko raspoređivanje proizvoda. Povezana je sa kaizenom po pitanju kvaliteta, troškova i isporuke najvažnijih proizvoda, i razvoja novih proizvoda

2. kaizen cross-functional politika: cilj je kaizen u korporativnoj kulturi. Odnosi se na cross-functional zadatke kao što su QA, smanjenje troškova, zadovoljenje planiranih isporuka i menadžment dobavljača, i

3. funkcionalna (odeljenska) politika: cilj je ono što svako odeljenje treba da uradi i ostvari na temelju proizvodne i kaizen politike. Funkcionalnu politiku pokreće ispunjenje finansijskih ciljeva.

Razmotrićemo sledeći slučaj da bismo ilustrovali potrebu za sprovođenjem politike. Predsednik avio kompanije veruje u bezbednost i sigurnost, i on ih uzdiže na nivo glavnog korporativnog cilja. Izjava o bezbednosti dobija istaknuto mesto u kompanijskom kvartalnom izveštaju i u svim reklamama. Pretpostavimo da menadžeri odeljenja sa jednakim žarom iskazuju čvrsto verovanje u bezbednost. Menadžer keteringa kaže da i on veruje u bezbednost. Letačke posade tvrde da i one veruju u bezbednost. Svi u kompaniji upražnjavaju bezbednost i veruju u nju. Da li je tako? Ili možda svi „ispiraju usta“ idejom o bezbednosti?

Da je sa druge strane predsednik naveo da je bezbednost politika kompanije i da je sa sektorskim menadžerima poradio na razvoju plana bezbednosti koji određuje njihove odgovornosti, svako bi dobio specifičnu temu za raspravu. Bezbednost bi postala stvarno pitanje. Za menadžera na čelu ketering službe, bezbednost bi možda značila održavanje kvaliteta hrane, da bi se izbeglo nezadovoljstvo ili bolest korisnika. Kako će obezbediti da hrana ostane najboljeg kvaliteta? Kakve će kontrolne tačke i tačke provere utvrditi? Kako će obezbediti da, tokom leta, ne dođe do opadanja kvaliteta hrane? Ko proverava temperaturu frižidera ili pećnica dok je avion u vazduhu?

Bezbednost kao politika postoji samo ako je prevedena u specifične akcije, sa specifičnim kontrolnim tačkama i tačkama provere utvrđenim za svaku radnu operaciju svakog zaposlenog. Sprovođenje politike zahteva da svako protumači politiku u svetlu svoje odgovornosti. Svako mora da poradi na kriterijumima za proveru svog uspeha u sprovođenju politike.

To se može objasniti na dijagramu ciljeva/sredstava poput ovog na slici 5.9. Politika je cilj za top menadžment. Cilj ne može biti ostvaren bez precizno određenih sredstava. Ta sredstva postaju ciljevi za menadžere sledećeg nivoa. Oni, kada na njih dođe red, moraju da razviju sredstva za postizanje svojih ciljeva. Ciljevi i sredstva se razlikuju na svakom menadžerskom nivou. Ono što je za nekog sredstvo, za drugog je cilj.

Ovaj tekst je preuzet iz knjige “Kaizen”, Masaaki Imaija. Masaaki Imai je najveći svetski ekspert za implementaciju kaizena, kao i osnivač Kaizen Instituta koji posluje u preko 60 zemalja sveta, a od 2015.godine i u Srbiji. Knjigu možete naručiti preko ovog linka.