JAPAN VS. EUROPE. Kaizen™ knjiga, Masaaki Imai

Slika 1.2 prikazuje shvatanje poslovnih funkcija u Japanu. Kao što se na slici može videti, menadžment ima dve najvažnije komponente: održavanje i poboljšanje. Održavanje se odnosi na aktivnosti koje su usmerene ka održavanju postojećih tehnoloških, menadžerskih i operativnih standarda; poboljšanje se odnosi na aktivnosti usmerene ka usavršavanju postojećih standarda.

U okviru funkcija održavanja, menadžment obavlja dodeljene zadatke, tako da svako u kompaniji treba da sledi utvrđene SOP (Standard Operating Procedure). Ovo znači da menadžment prvo mora uspostaviti politike, pravila, direktive i procedure za sve važnije operacije i da se pobrine i stremi ka tome da svi slede SOP. Ako su ljudi u mogućnosti da slede standarde, ali to ne čine, menadžment mora uvesti disciplinske mere. Ako ljudi nisu u mogućnosti da slede standarde, menadžment je dužan da obezbedi obuku ili razmotri i zameni postojeće standarde novim, koje ljudi mogu slediti.

Rad zaposlenog se u svakom poslu zasniva na postojećim standardima, eksplicitnim ili implicitnim, nametnutim od strane menadžmenta. Održavanje se odnosi na održavanje takvih standarda putem obuke i discipline. Poboljšanje se, za razliku od toga, odnosi na unapređenje standarda. Japansko shvatanje menadžmenta se svodi na jedno pravilo: održavanje i poboljšanje standarda.

Što je više pozicioniran na hijerarhijskoj lestvici, menadžeru sve više raste briga o poboljšanjima. Na najnižem hijerarhijskom nivou neobučeni radnik radi na mašini i može sve vreme pratiti instrukcije. On postepeno ovladava neophodnim veštinama i počinje da misli o poboljšanjima. Počinje da daje doprinos poboljšanjima kroz način obavljanja posla putem individualnih ili grupnih predloga.

Pitajte svakog menadžera uspešne japanske kompanije na čemu top menadžment stalno insistira. Svi će vam reći isto: „Kaizen“ (poboljšanje).

Poboljšanje standarda znači uspostavljanje viših standarda. Kada je to urađeno, viši standard postaje posao održavanja za menadžment koji je dužan da obezbedi poštovanje novih standarda. Trajno poboljšanje se postiže jedino u slučaju kada ljudi rade u skladu sa višim standardima. Tako su poslovi održavanja i poboljšanja postali nerazdvojni za najveći broj japanskih menadžera. Šta je poboljšanje? Poboljšanje možemo razdvojiti na kaizen i inovaciju. Kaizen označava sitna poboljšanja u okviru status quo, nastala kao rezultat stalnih, tekućih napora. Inovacija obuhvata drastična poboljšanja u okviru status quo, koja nastaju kao rezultat velikih investicija u nove tehnologije i/ili opremu. Slika 1.3 pokazuje podelu između održavanja, kaizena i inovacije, kako je vide japanski menadžeri.

Sa druge strane, većina menadžera na Zapadu shvata poslovne funkcije na način prikazan na slici 1.4. U zapadnom menadžmentu nema mnogo mesta za kaizen koncept.

U visokotehnološkim industrijama ponekad nailazimo na drugi tip menadžmenta koji je prikazan na slici 1.5. Ove kompanije se brzo osnivaju, ostvaruju brz rast i jednako brzo nestaju, kada inicijalni uspeh počne da opada ili kada se dogode promenena tržištu. Može se smatrati da su najlošije kompanije one koje se bave isključivo održavanjem. U njima ne postoji unutrašnji impuls za kaizenom ili inovacijom. Menadžment ne zna u kom pravcu bi poveo kompaniju, a tržišne okolnosti i konkurencija nameću promene.

Kako je kaizen neprekidan proces koji uključuje sve u kompaniji, svako iz menadžerske hijerarhije je uključen u neki aspekt kaizena, kao što je i prikazano na slici 1.6.

Ovaj tekst je preuzet iz knjige “Kaizen”, Masaaki Imaija. Masaaki Imai je najveći svetski ekspert za implementaciju kaizena, kao i osnivač Kaizen Instituta koji posluje u preko 60 zemalja sveta, a od 2015.godine i u Srbiji. Knjigu možete naručiti preko ovog linka.