Da li Vaši zaposleni mogu slobodno da govore?

Postoji verovatnoća da vas vaši za­posleni uskraćuju za dragocene informacije. Možda je reč o projek­tu koji odstupa od plana ili o me­nadžeru koji se loše ponaša. Ili vaši zaposleni možda ne razmenjuju svoja mišlje­nja o načinima na koji bi kompanija mogla da poveća prodaju ili unapredi poslovanje. Bez obzira na to koliko ste otvoreni kao menadžer, naše istraživanje pokazuje da je veća verovatnoća da će vaši zaposleni jednostav­no prećutati nego što će dovoditi u pitanje inicijative ili predlagati nove ideje na poslu.

To je istina, čak i onda kada mislite, kao većina lidera, da vodite politiku otvorenih vrata (tokom godina proučavanja otvorenog izjašnjavanja zaposlenih i savetovanja orga­nizacija nikada nismo čuli da neko kaže: “Vo­dim politiku zatvorenih vrata”). Razmislite o tome – koliko često zaposleni dolaze kod vas, na vaš teren, da bi vam rekli pravu istinu jer ste ih prosto ohrabrili da tako postupe? Oni su zabrinuti – s pravom ili ne – da ćete u realnosti lično shvatiti njihove komentare ili da ćete ih doživeti kao neučtive pametnja­koviće.

x

Faktor straha

x

s

U velikom broju studija otkrili smo da kada zaposleni mogu slobodno da izraze svo­ju zabrinutost, kompanije s većim uspehom zadržavaju radnike i imaju bolji učinak. Ako to uradite kako treba, isplatiće se – ne samo pojedincima koji su željni da doprinesu, već i kompanijama koje žele da unaprede.

Nije potreban šef tiranin da bi se usadio strah unutar kompanije. Niti je bitno da li se nedavno odigrao uznemirujuć događaj, po­ put restrukturiranja ili preuzimanja. Kad se ljudi plaše da izraze svoje mišljenje nastavi­će da pravdaju svoje ćutanje objašnjenima kao što je ,to je naša kultura “šefu se ne su­protstavlja”.

Lideri imaju tendenciju da problem uč­ine još gorim kroz sledeće prakse, a da toga nisu ni svesni:

d

Oslanjanje na anonimne povratne informacije

d

n

Obećanje o zaštiti anonimnosti je uobiča­jen način da se ohrabri iskren razgovor. Ku­tije za sugestije, dojave “zviždača”, ombud­smani, sistem ocenjivanja “360 stepeni” i an­kete o zadovoljstvu – svi služe toj svrsi. Evo u čemu je logika: ako niko ne zna ko je šta rekao, neće uslediti posledice, tako da ljudi mogu biti iskreni o bilo kojoj temi. Ovakav način razmišljanja ima tri mane.

Prvo, davanje mogućnosti zaposlenima da ostanu anonimni zapravo naglašava rizik slobodnog izjašnjavanja i pojačava strahove ljudi. Implicitan smisao je sledeći: “Nije bez­bedno da otvoreno razmenjujete svoje sta­vove u ovoj kompaniji. Zbog toga smo krei­rali druge kanale za dobijanje potrebnih in­formacija.”

Drugo, anonimnost može pokrenuti lov na veštice. To je bila tema u jednoj kompa­ niji sa liste Fortun 500 koju smo proučavali. Kada su zaposleni slali negativne povratne informacije putem dežurnih telefonskih lini­ja, stavljali ih u kutije za predloge ili ih davali na sličan način, pojedini šefovi su zahtevali da znaju ko je to rekao. Ljudi iz drugih kom­panija imali su slična iskustva. Mnogi su nam rekli da odlaze u biblioteke i kafiće ida kori­ste javne računare da bi popunili onlajn an­kete za zaposlene jer brinu da će ih u suprot­nom pratiti putem njihovih IP adresa. Jedna osoba nam je rekla da čak ne bi ni prijavila problem ombudsmanu. Na pitanje zašto, uz­vratila je: “A ko njemu daje platu?”

Treće, i možda najvažnije, može biti teš­ko da se pitanja reše ako se štiti identitet ljudi koji su ta pitanja otvorili. Izveštavanje u an­keti o tome da se menadžer ponaša uvredlji­vo, na rasistički ili seksistički način, kao i da postupa nestručno, neće doneti ništa do­bro ako služba ljudskih resursa ili ombud­sman ne procene stepen problema, istraže uzroke i daju preporuke.

d

Objavljivanje opštih poziva zaposlenima da otvoreno iznesu stav

d

Otvorena vrata i otvoreni stavovi su jed­nostavno previše pasivni. Ljudi i dalje mora­ju da vam priđu da bi započeli razgovor, a to je zastrašujuće.

b

b

Na primer, u kol-centru jedne od osigura­vajućih kuća u SAD sa liste Fortun 500, zapo­sleni u direktnom kontaktu sa kupcima ima­ li su veoma dobrog menadžera koji je poka­zivao interesovanje i čak preduzimao kora­ke kada bi osoblje iznosilo sporna pitanja. Ipak, zaposleni u kol-centru mu gotovo ni­ kada nisu donosill izveštaje o problemima, idejama za unapređenje efikasnosti ili su­gestijama za unakrsnu prodaju. Zašto je to tako? Zato što se njegova kancelarija nalazila na drugom spratu, a da bi došli do njega tre­balo je da prođu kroz četiri prostorije i pored tri sekretarice. Stotine radnika koji rade is­pod njega nikada ga nisu videli, tako da nisu ni imali osećaj da ga poznaju i nije im bilo pri­jatno da mu priđu.

Možda čete pomisliti “Da, ali moji zapo­sleni dolaze i razgovaraju sa mnom”. To je tačno, ali možda postoje druge stvari koje vam ne govore – pitanja za koja osećaju da su manje bezbedna. Konkretno, ako se blisko identifikujete sa samom inicijativom, zapo­sleni će vas verovatno uskratiti za konstruk­tivnu kritiku o toj inicijativi jer pretpostavlja­ju da ćete je shvatiti lično.

d

Slanje signala da ste vi glavni

d

Bez obzira na to da li to uviđate ili ne, ve­rovatno odajete svoj autoritet slanjem sup­tilnih signala (društveni psiholog Ricard He­kman ih naziva “ambijetalni podsticaji”). To može da izazove povlačenje zaposlenih u sebe.

g

h

Kada neko ude u vašu kancelariju, da li se naslonite u fotelji sa rukama sklopljenim iznad glave? Mozda mislite da ste uspostavi­ li opušten ton, ali vi u stvari pokazujete do­minaciju (držanje čini da izgledate viši, što je taktika koju koriste i životinje i ljudi da bi upozorili druge). Da li sedite iza velikog sto­la od hrastovine, u skupoj ergonomskoj sto­lici, dok vaš zaposleni sedi u mnogo manjoj, jeftinijoj i manje udobnoj stolici? Uprkos va­šim dobrim namerama (“lzvolite, uđite!”), nehotice mu govorite da bude oprezan u va­šoj blizini.

dx

Nejasni ste uvezi sa informacijama koje želite da dobijete

x

Lideri najviše reaguju na ideje koje podr­žavaju njihove ciljeve. To u stvari i nije loša stvar – potrebno je da se usredsrede na svo­je prioritete da bi bili delotvorni. Međutim, njima je veoma teško da priznaju da nisu zainteresovani za određenu ideju, što rezultira pseudoučešćem- pokazujete da slušate, ali u isto vreme obraćate veoma malo pažnje na tok priče. Oni stvaraju problem time što šalju nejasne pozive zaposlenima da daju povrat­ne informacije – na primer, traže najbolju ide­ju ili pozivaju zaposlene da otvoreno govore na sastancima čemu god žele.

j

h

Ako bacite mrežu toliko široko, ono što ćete iz nje izvući možda neće imati dodira sa onim što pokušavate da postignete. Ako ne precizirate vrstu informadja koje tražite, mo­žete na kraju da odbacite većinu onoga što vam ljudi govore i da pošaljete poruku da je njihov doprinos idejama beskoristan. Fru­stracija je neizbežna.

Kada lideri preuzmu nove uloge ill se pri­druže novim organizadjama, često u okvi­ru aktivnosti “slušanja zaposlenih” sprovo­de ankete ill pojedinačne razgovore da bi od zaposlenih saznali o mogućnostima i pro­blemima. To može da ima mnogo smisla ako imate vremena da objedinite informacije i da potom preduzmete korake u aktivnostima. Ali ako to ne možete, dobićete kontra efekat. Pretpostavimo da ste novmenadzer koji je doveden da predvodi ekspanziju na novo po­ dručje. Već ste primili svoja uputstva za de­lovanje. Održavanje niza otvorenih sastana­ka na kojima ljudi mogu da vam saopštavaju sve one druge stvari koje bi voleli da vi uradi­te ili popravite neće promeniti vaš glavni put. To je gubljenje svačijeg vremena.

Izvor: Nacionalna Poslovna Revija (članak iz novina)