EFEKTIVNI MENADŽERI NE DAJU ODGOVORE,ONI POSTAVLJAJU PITANJA – MARIJA TATAREVIĆ (GROUP HR DIRECTOR), VICTORIA GROUP

Uobičajenu priču o motivaciji, štapu i šargarepi već znamo i kada nas probude u pola noći. No, da li su zaista dobra zarada, bonusi i beneficije dovoljni da održe visok nivo motivacije i postizanje najboljih rezultata.

Često se pojam motivacije vezuje samo za isplatu godišnjeg bonusa, privatno zdravstveno osiguranje, nagradna putovanja i slično. Moglo bi da vas iznenaditi istraživanje Fredericka Herzberga, koje zapravo pokazuje da, iako ovi tipovi higijenskih pokretača i nagrade mogu da izazovu kratkoročni rafal produktivnosti, oni u sebi sadrže seme za demotivaciju na duže staze. Zašto? Jednom kada ih dodelite, oni postaju očekivani. Dakle, kada prihodi budu bili takvi da diktiraju manji bonus, te ukidanje određenih beneficija, vaši zaposleni neće biti samo demotivisani, već će postati nezadovoljni poslom uopšte. Pravi pokretači zapravo uključuju dostignuća, priznanja, smislen rad, odgovornost, napredak i rast. Bez obzira na sektor u kojem radite, možete da počnete da sprovodite promene u načinu rukovođenja a koje će kreirati stabilnije i motivišuće radno okruženje.

Kada zaista budete želeli da unesete promenu i motivišete zaposlene, zapitajte se: kako će to da doprinese smislu ličnog dostignuća ili priznanja za zaposlenog? Da li će mu omogućiti razvoj i spremnost da preuzme više odgovornosti? Da li to doprinosi da posao koji radi ima više smisla za tog zaposlenog? Ako ne možete pozitivno da odgovorite na jedno od ovih pitanja, onda morate da shvatite da, iako to može da učini da se zaposleni oseća nagrađeno za dobro obavljen posao, verovatno neće obezbediti dugoročnu motivisanost koju očekujete.

Čuli ste za izreku da “svako ima svoje mišljenje” i znate da je to istina. To je zato što je u ljudskoj prirodi da rešava probleme. Mi volimo da shvatimo stvari i da odredimo način na koji se stvari rade – posebno kada smo mi ti koji rade posao. Kada zaposleni imaju mogućnost da izraze svoje mišljenje i stavove, a time daju doprinos u procesu rada, tada kreirate buy-in i njihovo vlasništvo nad radom i rezultatima rada. Kada ljudi osete vlasništvo nad svojim radom, onda su mnogo veće šanse da osećaju i probleme koji se javljaju u poslu kao svoje probleme, te da ih na dnevnom nivou rešavaju sa mnogo više kreativnosti i entuzijazma. Da bi zaposleni obezbedili smislen input u procesu rada, pre svega moraju jasno da razumeju očekivani ishod  i parametre u okviru kojih treba da rade, kako bi se to ostvarilo. Kada ovo postane savršeno jasno, zaposlenima treba obezbediti slobodu da odrede kako će to da postignu. Prepoznavanje ovog prirodnog pokretača, da se bude sastavni deo rešenja, je kritičan prvi korak u motivaciji zaposlenih da daju sve od sebe.

Efektivni menadžeri zaista poznaju svoje ljude. Ova oblast može da bude zamka za menadžere koji imaju tendenciju da se usredsrede na zadatke, a ne na osobu. Kada stvarate utisak kod zaposlenih da vam je više stalo do posla nego do njih, činite da se oni osećaju nevažnim. Nasuprot tome, kada zaposleni oseća da je njegov menadžer zabrinut za njegovu dobrobit na poslu u istoj meri u kojoj izražava zabrinutost za sam posao, onda su veće šanse da stekne osećaj poverenja, koji je od ključnog značaja među visokokvalitetnim timovima i organizacijama. Osim kreiranja osećaja poverenja, upravo poznavanje vaših ljudi će vam omogućiti uvid u to šta ih zaista motiviše, što je od neprocenjive vrednosti.

Kao menadžer, vaš posao je da budete mentor i da razvijate ljude tako da su adekvatno pripremljeni i da osećaju vašu podršku u svom radu. Isključivanje instikta da jednostavno date odgovore kada vam se zaposleni obrate za pomoć nije lako, ali morate da naučite kako se to radi. Kada uvek dajete odgovore, činite medveđu uslugu vašem zaposlenom, vašoj kompaniji i sebi. Najpre, time jačate nedostatak samopouzdanja zaposlenog i njegovo nepoverenje u sopstvenu sposobnost rešavanja problema. Zatim, propuštate priliku da naučite zaposlene da rešavaju probleme, a koja će vam stvoriti bolje zaposlene i bolju bazu talenata. Najzad, pravite više posla za sebe, navikavajući svoje ljude da nastave da dolaze kod vas po odgovore umesto da pokušavaju sami da reše probleme.

Umesto da dajete odgovore, postavljajte pitanja. Postavljanje dobrih pitanja je odličan način da se pomogne zaposlenima da nauče kako da se reši problem. Ovaj Sokratov model učenja daje ljudima priliku da otkriju odgovore sami, čime se kreira održivo znanje koje će im mnogo više i bolje služiti nego rešenje koje im jednostavno servirate, ma koliko da je ono genijalno. Kada menadžeri naprave tranziciju od rešavanja problema ka mentorskom radu, prirodno je da se fokusiraju na ono što se ne radi kako bi trebalo. Međutim, oni koji intervenišu samo kada postoji problem često su negativno percepirani od strane svojih ljudi, koji počinju da se plaše svakog razgovora sa njima. Da biste izbegli ovaj uobičajeni scenario, fokusirajte se na ono što oni rade, odnosno na uspešno urađen posao. Jedan od načina da se to uradi jeste da zakažete redovne sastanke sa svojim ljudima, koji će biti pozvani da pričaju o svoji uspesima. Sasvim suprotno od scenarija po kojem su pozivani samo da govore o svojim problemima, ovo konstruktivno vreme će uticati na vaše ljude tako da počnu da doživljavaju ove sastanke kao pozitivno iskustvo, nešto što će željno iščekivati i što će ih motivisati još više.

Pored toga što ćete izdvojiti vreme i pustiti vaše zaposlene da prezentuju svoja dostignuća vama, javno priznanje je takođe važno kako bi to dostignuće pretvorili u osećaj pune odgovornosti i na radnom mestu. Kada se ljudima oda javno priznanje za dobro obavljen posao, oni doživljavaju taj osećaj dostignuća ponovo, što ih čini željnim da se vrate na posao i motiviše ih za nove radne pobede. Tajming za prepoznavanje i pohvalu je takođe važan. Ne čekajte uvek godišnji proces evaluacije! Da biste zaista motivisali svoje ljude da rade i ostvaruju najbolje rezultate, morate da obezbedite radno okruženje koje omogućava dostignuća, priznanje, smislen posao, napredak i rast. Možete da počnete da kreirate ovakvo radno okruženje eksperimentisanjem sa nekim od sledećih šest predloga:

1. uverite se da razumete razliku između motivacije i nagrade. Tako ćete donositi bolje odluke kada i kako da primenjujete oboje
2. razumite da kada ljudi osete vlasništvo nad svojim radom, onda su veće šanse da osete i vlasništvo nad problemima koji se javljaju, te će uneti više entuzijazma u njihovo rešavanje
3. bez obzira na to koliko ste zauzeti, imajte na umu da će se pronalaženje vremena da upoznate svoje ljude i shvatite šta im je potrebno na poslu isplatiti na duge staze
4. zapamtite da je vaš posao da trenirate, budete mentor i da razvijate svoje ljude, a ne da radite posao umesto njih
5. pronađite vreme da se fokusirate na ono što oni rade
6. I na kraju, javno prepoznajte dobro obavljen posao.

Tekst je preuzet iz Controlling magazina #10. Ceo magazin možete pročitati na ovom linku.