DA LI JE SVE POD KONTROLOM, ŠTA MISLITE? Nataša Žikić Buha, menadžer za razvoj strateškog plana, Telekom Srbija

DA LI JE SVE POD KONTROLOM, ŠTA MISLITE? Nataša Žikić Buha, menadžer za razvoj strateškog plana, Telekom Srbija

Nataša Žikić Buha menadžer za razvoj TELEKOM

DA LI JE SVE POD KONTROLOM, ŠTA MISLITE?

„AKO VAM SE ČINI DA JE SVE POD KONTROLOM,

NE IDETE DOVOLJNO BRZO“

 

 Nataša Žikić Buha radi u Telekomu Srbija od 2003. godine, trenutno na poziciji menadžera za razvoj strateškog plana. Nataša je kroz ovaj tekst iznela svoje mišljenje o performans menadžmentu.

Nataša Žikić Buha, Telekom Srbija

Nataša Žikić Buha, Telekom Srbija

Performance management (PM) se definiše kao kombinacija metodologija upravljanja, metrike i tehnologije koje korisnicima omogućavaju da definišu, prate i optimizuju rezultate kako bi ostvarili ciljeve uz istovremeno usaglašavanje sa strateškim ciljevima na nivou kompanije. PM je uspostavljen u velikim kompanijama kao što je i Telekom Srbija, gde postoji potreba za različitim informacijama u okviru različitih organizacionih celina (OC), kao što su finansije, HR, prodaja, marketing, IT i dr. Fokus PM je na procesima upravljanja i planiranja sa ciljem da se omogući adekvatna analiza, izveštavanje, modeliranje i projektovanje scenarija sa očekivanim rezultatima. Strateške aplikacije služe za postavljanje i definisanje ciljeva i njihovo praćenje.

Digitalizacija poslovanja i značajne promene, kako interne tako i eksterne, zahtevaju da organizacije postanu agilne. Takvo poslovanje dovodi do toga da je sve teže usaglasiti strateške i operativne napore u upravljanju performansama kompanije i izazov su izveštavanju koje treba da omogući pravovremeno donošenje odluka.

Digitalno poslovanje i poremećaji na tržištu ne mogu biti adekvatno obuhvaćeni standardnim finansijskim i budžetskim izveštajima i analizama, zbog čega je neophodno uključiti strateške analize i izveštaje o projekcijama i performansama kako bi se podržali i postojeći i novi segmenti poslovanja.

 

Strateški i operativni PM

Kako bi se PM unapredio, neophodno je u njega uključiti finansijsko, operativno i strateško planiranje, modeliranje i analize. Teško je usaglasiti strateški i operativni PM jer se razlikuju u vremenu planskog ciklusa, granularnosti podataka, raspoloživih znanja i informacija i željenih poslovnih rezultata, a to dovodi do kompleksnosti podele odgovornosti između različitih organizacionih celina. Ukoliko se ne uspostavi njihovo povezivanje i usklađivanje, smanjuje se agilnost kompanije.

Strateško upravljanje korporativnim performansama ima za cilj da pruži podršku menadžmentu kompanije u upravljanju i optimizaciji performansi i određivanju strateških pravaca. Strateški korporativni PM sistem podrazumeva poslovne procese i rešenja, ali je njegovo implementiranje otežano nedostatkom jedinstvenih procesa i aplikacija za upravljanje performansama. U svojim aktivnostima u upravljanju performansama, strategija se oslanja na sisteme pomoću kojih se ciljevi međusobno povezuju, ali je izazov povezati ih sa indikatorima performansi. Strateškim sistemima se teži uspostaviti uzročno-posledična veza između faktora koji su ključni za finansijski uspeh, povezujući strategiju sa operativnim izvršenjem, pa se može reći da ima ulogu „lepka“ u povezivanju finansijskih i targeta operativnih organizacionih delova (komercijala, logistika, HR, IT i dr.).

Procesi strateškog izveštavanja o performansama će, zahvaljujući digitalizaciji, obuhvatati veliku količinu podataka iz internih izvora – drugih organizacionih celina, kao i eksternih: korisnika usluga, društvenih medija, IoT (Internet Of Things) uređaja, makroekonomskih podataka i druge relevantne izvore podataka, kako bi se potpunije ocenile performanse i odredili pravci poslovanja. Digitalno poslovanje zahteva kolaboraciju, kontinuitet i konzistentnost procesa izveštavanja o performansama kako bi se kreirali benefiti od dobijenih podataka iz navedenih izvora. Sadašnja ERP rešenja uglavnom su fokusirana na izveštavanje, upite i prikaze, dok strateške aplikacije  pružaju fleksibilnost, analitiku, planiranje scenarija i druge funkcionalnosti. U narednom periodu, može se očekivati da kompanije preispitaju mogućnosti povezivanja implementiranih ERP rešenja i strateškog korporativnog PM-a, ali i sa aplikacijama vezanim za upravljanje ljudskim resursima, lancem snabdevanja, CRM-om i dr., kako bi bile u mogućnosti da odgovore na buduću potrebu za proširenim obimom podataka i integrišu veći broj izvora podataka dobijenih učešćem svih organizacionih celina.

PM daje uvid u poslovanje koji pomaže menadžmentu da razumeju i predvide performanse na realan način. Upravljanje performansama zahteva upotrebu rezultata izvedenih iz analize performansi kako bi se utvrdilo šta je to što podstiče performanse i upotrebu tih informacija za modeliranje i predviđanje budućih ishoda. Analiza performansi daje odgovor na pitanja kao što su:

  • „Šta se dogodilo?“ (deskripcija)
  • „Zašto se dogodilo?“ (dijagnoza)
  • „Šta će se dogoditi?“ (preporuka)

Komponenta planiranja, kada se koristi zajedno sa deskriptivnom i dijagnostičkom analitikom, omogućava razumevanje ostvarenog rezultata – da li je loš ili dobar (npr., kakav je rezultat prethodnog perioda u odnosu na tekući). Osnovni korak u upotrebi ovih rezultata za upravljanje performansama je modeliranje različitih scenarija. Strateško planiranje na bazi scenarija dodatno proširuje ovu sposobnost da se bavi pitanjem ,,Šta ako?”. Svaki scenario se bazira na različitim pretpostavkama i inicijalnom budžetu, na prethodno ostvarenim rezultatima i revidiranim procenama koje se porede.

Šta je sa izveštavanjem o performansama?

Iz perspektive izveštavanja, postoji potencijal da se finansijsko izveštavanje razvije kao izvor informacija relevantan za donošenje poslovnih odluka dodavanjem nefinansijskih rezultata kako bi pružili sveobuhvatniju sliku o performansama. Ovakva vrsta izveštaja o performansama bi obuhvatala i operativne i finansijske rezultate i povezala ih sa procesima strateškog planiranja i analize. Konzistentnost izveštavanja je ključna jer kompanija upravlja performansama koristeći različite operativne i finansijske analize, imajući u vidu različite potrebe menadžmenta. Praksa je pokazala neophodnost razumevanja finansijskih uticaja operativnih odluka i operativnog uticaja finansijskih. U Telekom Srbija postoji razumevanje uzročno-posledičnih odnosa između operativnih i finansijskih metrika, tako da merenje performansi obuhvata i finansijski i operativno značajne elemente i uključuje u izveštaje o performansama.

Strateški korporativni PM ne izveštava samo o varijansama planiranog i ostvarenog rezultata i razvijanja scenarija, već istražuje nove mogućnosti koje mogu:

  • da prenesu finansijske i operativne informacije širom kompanije kako bi se otkrili uzroci odstupanja i pripremile korektivne akcije, i
  • kolaborativno modelira i analizira uticaj alternativnih poslovnih odluka.

Telekom Srbija je kompanija koja kontinuirano prati kretanja, kako interna tako i eksterna i postavlja sebi dva pitanja:

  • Koji su najvažniji aspekti poslovnih performansi koje danas moramo sagledati?
  • Koje su nam informacije neophodne da bi sagledali buduće šanse i rizike i kako bi to trebalo da utiče na naš proces PM?

Ova pitanja povećavaju fokus na željene poslovne rezultate i omogućavaju upravljanje kritičnim komponentama performansi, a to PM proces čini kontinuiranim, konzistentnim i usaglašenim na nivou raznih organizacionih celina.

Koje su to oblasti za merenje performansi?

Implementacija većine korporativnih PM je fokusirana na konsolidaciju budžetskih i strateških planova i procena, i prateće izveštavanje i analizu. Strateški korporativni PM procesi, kao što su modeliranje profitabilnosti i upravljanje strategijama, daju bolje uvide u akcione mogućnosti kompanije. Finansijski targeti PM su dati kao prihodi, troškovi i generisanje gotovine tj. integrišu bilanse uspeha i stanja i izveštaj o tokovima gotovine.

PM se sprovodi u raznim oblastima poslovanja: planiranje kadrova, prodaje, lanca snabdevanja, tražnje, IT i dr. Razlozi sprovođenja PM-a su:

  • poboljšanja poslovne efektivnosti (npr. povećanje tržišnog učešća, osvajanje novog segmenta korisnika, diferencijacija od konkurencije, poboljšanje lojalnosti korisnika, inovacija postojećih i uvođenje novih usluga),
  • poboljšanja poslovne efikasnosti (npr., kontrola troškova, minimiziranje otpadaka, optimizacija poslovnih procesa i dr.), i
  • ublažavanje rizika (npr., identifikacija potencijalnog fraud-a, proaktivna identifikacija potencijalnog uticaja na brend i reputaciju kompanije i ispunjavanje zakonskih i drugih propisa).

Kako bi se pratile performanse od poslovnih akcija do finalnog rezultata, neophodno je uspostaviti set indikatora. Zbog toga treba prepoznati potencijalne rizike i odrediti korporativne KPI-jeve kojima bi se merili poslovni rezultati.

Budućnost performance management sistema

Zbog čega kompanije uopšte sprovode PM? Kom cilju PM služi? Na koje to odluke treba da utiče i koliko često? Dajući odgovore na ova pitanja kompanija uspostavlja fokus na ključne ciljeve i radi na redizajniranju procesa. Zbog čega je toliko važan redizajn PM-a? Prilično jednostavno, zato što se promenio način poslovanja. Danas je fokus PM pomeren sa kvantiteta na kvalitet, sa priče „o“ zaposlenima na priču „sa“ zaposlenima, sa individualnih na timske performanse. Puno je argumenata za reviziju PM-a. PM je evoluirao od tradicionalnog, u kome su ciljevi postavljani na početku i procenjivani na kraju godine, i stigao danas do zasnivanja na kontinuiranom protoku informacija koji doprinosi razvoju strategija, analizi performansi u određenoj dinamici vremena sa ciljem da se perfomanse mere i unaprede u realnom vremenu.

Performance managementStara ivs nova pravila
Stara pravila Nova pravila
·         Procene performansi i postavljanje ciljeva na nivou OC-a (jednom godišnje)·         Feedback na kraju godine (u formi papirnog izveštaja)·         Ciljevi se donose i čuvaju u tajnosti·         Menadžment forkusiran na izveštaje o performansama ·         Postavljanje ciljeva kao otvoren, kolaborativan proces ( kvartalna ili češća provera)·         Feedback više puta u toku godine i revizija na kraju godine (uglavnom putem aplikacija i mobilnih alata)·         Ciljevi se komentarišu sa zaposlenima·         Menadžment fokusiran na procenu i dalji razvoj performansi

 

Efektivan PM nije one-size-fits-all, već mora biti prilagođen potrebama svake kompanije – tržišnom položaju i strategiji. Kompanija sa lošim performansama mora dizajnirati sistem koji će prepoznati razloge loših rezultata kako bi preduzela ,,lekovite” akcije, dok uspešna kompanija želi da održi kurs i fokusira se na organizacione celine sa najboljim performansama i da primeni njihove metode na celu kompaniju. Za redizajn PM sistema ključno je spoznati gde se nalazi kompanija danas i u kom pravcu ide. Takođe, ključni faktori performansi nisu statički i moraju se redovno preispitivati.

Telekom Srbija je motivisan željom da održi korak sa promenama poslovnog okruženja, očekivanjima sve većeg broja milenijumsa , mogućnostima mobilnih tehnologija da preoblikuju rad i varijetetom drugih faktora, tako da teži značajnim, suštinskim promenama svog sistema upravljanja performansama.

Tekst je preuzet iz Controlling magazina #13. Ceo magazin možete pročitati na ovom linku.

Autor

Nataša  Žikić Buha


Napiši komentar

Newsletter pretplata

Autori Tagovi
  • Aleksandar Duković (4)
  • Aleksandar Nedeljković (1)
  • Aleksandar Nešić (1)
  • Aleksandar Pejčić (1)
  • Aleksandar Predić (2)
  • Aleksandar Teofilović (3)
  • Aleksandra Dutina (2)
  • Aleksandra Janković (1)
  • Aleksandra Paunić (1)
  • Aleksandra Đorđević (2)
  • Almir A. Budalica (17)
  • Ana Petonjić (1)
  • Ana Petrović (1)
  • Andreas Graf (1)
  • Andrej Beslać (1)
  • Andrej Kuku (1)
  • Andrija Pavlović (2)
  • Anja Atanasijević (1)
  • Anja Dadasović (1)
  • Biljana Dimitrijević (1)
  • Biljana Dukovic (1)
  • Biljana Masić (6)
  • Bjarte Bogsnes (1)
  • Bogdan Kravić (1)
  • Bojan Grahovac (1)
  • Bojan Pavlović (1)
  • Bojan Radoš (2)
  • Bojan Radun (1)
  • Bojan Šćepanović (282)
  • Bojana Pejčić (26)
  • Bojana Radović (1)
  • Bojana Vesić Anić (1)
  • Bojana Vesić Antić (1)
  • Branislav Lončar (3)
  • Branislav Vujović (1)
  • Branislav Zobenica (1)
  • Cmilja Tucaković (1)
  • Dalibor Pajić (1)
  • Daniela Laketic (31)
  • Danijela Medić (1)
  • Danijela Popović (1)
  • Danijela Resimić (1)
  • Danijela Tuco (1)
  • Darko Bjelić (1)
  • Darko Samardžija (1)
  • Darko Vlajkovic (27)
  • David Momčilović (1)
  • Davor Sakač (1)
  • Dejan Marković (1)
  • Dejan Đorđević (1)
  • Dejana Manić Kavgić (2)
  • Denis Trbović (3)
  • Desa Ćuk (1)
  • Dimitrije Stojanović (1)
  • Vojislav Marjanović (3)
  • Dragan Radosavljević (2)
  • Dragan Ranisavljević (1)
  • Dragan Vještica (3)
  • Dragana Gondžo (1)
  • Dragana Guzina (1)
  • Dragana Lukić (1)
  • Dragana Nerandžić (1)
  • Dragana Ovčarov (1)
  • Dragana Stojanović (2)
  • Dragana Đorđević (1)
  • Draško Marković (1)
  • Dražan Planinić (1)
  • Dušan Krejaković (1)
  • Excel genije! (151)
  • Fabrizio Renzi (1)
  • Goran Petrović (1)
  • Goran Popović (4)
  • Goran Slijepčević (1)
  • Goran Vasić (1)
  • Goran Vujasinović (1)
  • Gorana Golubovic Vuksanovic (1)
  • Goranka Radojčić (2)
  • Gordana Jankov (1)
  • Gostujuci autor (505)
  • Ilija Vujović (1)
  • Irina Zdravković (2)
  • Istok Pavlović (1)
  • Ivan Anđelković (1)
  • Ivan Bešker (1)
  • Ivan Ćirković (1)
  • Ivan Dačković (1)
  • Ivan Kostadinović (1)
  • Ivan Veselinović (3)
  • Ivan Đurić (1)
  • Ivana Dagović (1)
  • Ivana Jevtić (1)
  • Ivana Milić (1)
  • Ivana Popović (1)
  • Ivana Savović (1)
  • Ivana Višnjić (3)
  • Ivana Vlahović (1)
  • Jasenka Stekić (1)
  • Jelena Jovanović (1)
  • Jelena Lečić Mirčetić (1)
  • Jelena Radovanac (1)
  • Jelena Ristić (1)
  • Jelena Stojmenović (1)
  • Jelena Vučković (1)
  • Jovan Gligorijević (1)
  • Jovan Krstić (1)
  • Jovana Kondić (2)
  • Jovana Stanojčić (1)
  • Jovo Stokić (2)
  • Katarina Ćevriz (2)
  • Kristina Bojović (1)
  • Ksenija Karić (1)
  • Lazar Džamić (1)
  • Leo Pandžić (2)
  • Lidija Latinović (1)
  • Ljubomir Skupek (1)
  • Lucija Vesić (1)
  • Maja Mrkalj (1)
  • Maja Nikčević Rmandić (1)
  • Maja Petrović (1)
  • Maja Šobot (1)
  • Maja Verlašević (1)
  • Maja Zikic (1)
  • Mari Glavonjić (2)
  • Marija Đurović (1)
  • Marija Kostić (1)
  • Marija Rokvić (1)
  • Marija Švigir (32)
  • Marija Tatarević (3)
  • Marijana Krička (1)
  • Marina Mitić Jekić (1)
  • Mariora Andraš Tomić (1)
  • Marko Agatonović (2)
  • Marko Bekić (1)
  • Marko Devrnja (1)
  • Matjaž Fajfar (2)
  • Milan Listeš (2)
  • Milan Maglov (1)
  • Milan Manić (1)
  • Milan Marković (1)
  • Milan Milenković (1)
  • Milan Radivojevic (1)
  • Milan Simić (1)
  • Milan Zaletel (1)
  • Milan Đorđević (1)
  • Mile Mitrović (33)
  • Milena Janjić (3)
  • Milena Nikolov (1)
  • Milena Radosavljević Đorić (1)
  • Milena Rajić (1)
  • Milenko Dželetović (1)
  • Milica Altgelt (1)
  • Milica Ivic (1)
  • Milica Đorđević (1)
  • Miloš Cvetković (7)
  • Miloš Jauković (1)
  • Miloš Jeličić (2)
  • Miloš Nedeljković (1)
  • Miloš Pucarević (1)
  • Miloš Puzić (1)
  • Miloš Simić (1)
  • Miloš Vasić (1)
  • Miloš Zeković (1)
  • Miona Živkov-Ivanišević (4)
  • Mirjana Pašalić (2)
  • Jelena Jovanović (5)
  • Mladen Ranković (1)
  • Natalija Jegdić (1)
  • Natalija Mihajlović (1)
  • Natalija Pešić (2)
  • Natalija Popovic (1)
  • Nataša Kuzmanovski (1)
  • Nataša Stamenković (2)
  • Nataša Žikić Buha (1)
  • Nebojša Vlatković (1)
  • Neda Čičarević Tepić (1)
  • Neda Jovanović (1)
  • Nemanja Knežević (1)
  • Nemanja Nikolić (3)
  • Nenad Dlačić (1)
  • Nenad Kovačević (1)
  • Nenad Radunović (1)
  • Nenad Trajkovski (1)
  • Nevena Radovanović (1)
  • Nevena Vračar (1)
  • Nikola Avram (1)
  • Nikola Cvijanović (1)
  • Nikola Petreski (1)
  • Nikola Stokić (2)
  • Nikola Turkan (1)
  • Nikša Vušurović (1)
  • Olga Mirković (1)
  • Olivera Dostanić (1)
  • Olivera Krneta (1)
  • Olivera Nikodijević (1)
  • Petar Ćurčić (1)
  • Petar Popović (1)
  • Petar Živković (3)
  • Predrag Krasojevic (7)
  • Predrag Kudra (1)
  • Predrag Micić (1)
  • Predrag Petrović (5)
  • Rade Hajder (1)
  • Rade Radanović (2)
  • Rade Stojisavljević (1)
  • Radomir Petronijević (1)
  • Rajko Vasojević (1)
  • Roland Seeliger (1)
  • Sandra Rapo (1)
  • Sanja Jevđenijević (1)
  • Sanja Mrđanov (2)
  • Saša Stamenković (1)
  • Silvia Tomić (1)
  • Slavica Vučetić (1)
  • Slavica Vujičić (1)
  • Slaviša Lečić (2)
  • Slavko Vujnovic (7)
  • Slobodan Anić (2)
  • Slobodan Radoičić (1)
  • Slobodan Roksandić (1)
  • Slobodan Žepinić (1)
  • Snežana Glavonjić (1)
  • Snežana Trajkovski (1)
  • Snježana Pivaš (1)
  • Sonja Nenić Andreev (1)
  • Srdjan Grbić (1)
  • Srđan Grubić (1)
  • Srđan Pavlović (1)
  • Stefanija Georgieva (8)
  • Stevan Ćomić (1)
  • Svetlana Mirković Borčić (1)
  • Svetlana Pajić (1)
  • Svetlana Žikić (2)
  • Tamara Dragašević (1)
  • Tamara Lazić (3)
  • Tamara Matović (2)
  • Tatjana Bolpačić (22)
  • Tatjana Jovanović (1)
  • Tatjana Lukić (2)
  • Tijana Anđelić (1)
  • Tijana Drljević (1)
  • Tijana Rauš (1)
  • Tomislav Mimica (1)
  • Tomo Djekovic (1)
  • Vedran Babik (1)
  • Vedrana Božić (2)
  • Vedrana Vukša (1)
  • Velibor Ilić (1)
  • Veljko Stanojković (1)
  • Veljko Žarić (1)
  • Veroljub Zmijanac (1)
  • Vesna Stojanvić (1)
  • Violeta Kovačević (1)
  • Vladan Buha (1)
  • Vladan Matović (1)
  • Vladimir Petković (2)
  • Vladimir Popović (1)
  • Vladimir Stojković (1)
  • Yeghishe Avagyan (1)
  • Žaklina Teofilović (2)
  • Žarko Milovanović (1)
  • Žarko Savić (1)
  • Željko Ćulibrk (1)
  • Željko Vidojević (1)
  • Živka Mutlak (1)
  • Živorad Radovanović (1)
  • Zoran Blagojević (1)
  • Zoran Daljević (1)
  • Zorica Dinić (1)
  • Zorica Popović (1)
  • Đorđe Koprivica (2)
  • Đorđe Milinković (1)
  • Đorđe Živanović (1)
  • Najnoviji Broj Controlling Magazina

    Controlling magazin #12

    Tema:
    "SUPPLY CHAIN"

    Autori:
    Preko 60 autora: Actavis, Elektromreža Srbije, BASF, Uniqa osiguranje...

    Preuzmi elektronsko izdanje