Controlling-intervju sa Siegfriedom Gänßlenom, predsednikom ICV i direktorom Hansgrohe AG

Deo razgovora sa Siegfriedom Gänßlenom, predsednikom ICV i direktorom kompanije Hansgrohe AG

Razgovor su vodili:

Prof. Dr. Dr. h.c. Jürgen Weber izdavač časopisa Controlling & Management

Stefanie Malz urednik časopisa Controlling & Management

Objavljeno u časopisu Controlling & Management u broju 6/2011 (str. 346-348)

Preveo sa nemačkog: Doc. dr Vojislav Marjanović, Univerzitet Singidunum, Poslovni Fakultet

E-Mail: vmarjanovic@singidunum.ac.rs

Siegfried Gänßlen je generalni direktor Hansgrohe AG. Hansgrohe je čuveni nemački proizvođač luksuznih slavina, tuševa, baterija i ostalog pribora za kupatila i kuhinje.

Takođe, Siegfried je više od 30 godina član ICV (Međunarodno udruženje controllera) i predsednik ICV. Više o ICV možete pronaći na ovom linku.

Controlling i inovacija

Malz: Vi takođe imate iskustva u Controllingu i pre sadašnje pozicije bili ste finansijski direktor Hansgrohea. Koju ulogu ima controlling danas u procesu inovacija?

Gänßlen: Koristimo Target Costing (koncept planiranja i upravljanja ciljnim troškovima, prim. V.M.) u procesu razvoja proizvoda. Naši tehničari su dobro obučeni, tako da obračun troškova čak sprovode sami. I sam se čudim, sa kakvim profesionalnim instrumentima tehničari sprovode proces inovacija. Po pravilu, svi smo tehnički orijentisani i kada razvijamo tuš kabinu sa novom mlaznicom, controlling nam ne pomaže puno, zato što mlaznica zbog alata i postupka ugradnje ima takođe i novu cenu. U ovoj fazi controlling nema puno uticaja. Controller dolazi do izražaja tek kod obračuna proizvodnih troškova, odnosno kada se u proizvodnju plasira probna serija. Tek u ovom momentu možemo preciznije da sprovodimo postupak kalkulacije.

Malz: Možete li nam preciznije objasniti zadatke controllera?

Gänßlen: Controller najpre ispituje da li je postupak Target Costinga tačan, odnosno da li postoje razlike. Nakon toga, zajedno sa stručnim službama, izrađuje se potencijalni plan daljeg rada. Postoji interni cilj, prema kome nakon šest ili najkasnije devet meseci, procesi treba tako da se urede kako bi se dostigli ciljni troškovi. To je zadatak controllera. Na kraju, sprovodi se revizija investicija u procesu inovacije. Na osnovu toga, controlling relativno brzo prepoznaje na kojim mestima postoje pogrešne pretpostavke i konsultuje se sa timom koji je zadužen za inovacije. Vidite dakle, da se controlling kod nas relativno kasno primenjuje, zato što veliki deo stručnih službi samostalno sprovodi zadatke controllinga. To funkcioniše jako dobro.

Weber: Na početku ste pomenuli da je Klaus Grohe (predsednik nadzornog odbora, prim. V.M.) snažno uticao na inovativnu kulturu. Koje promene su prisutne, još od vremena dok je on bio predsednik upravnog odbora?

Gänßlen: Klaus Grohe u početku nije bio oduševljen idejom da se controlleri uvrste u proces inovacije. Međutim, konstatovali smo da u controllingu inovacija imamo priličan nedostatak. Tada smo počeli da objašnjavamo tehničarima do kakvih posledica može da dovede nepoznavanje ciljnih troškova. Alarmirala ih je činjenica da jedna od njihovih odluka može da košta puno novca. Shodno tome, sprovodi se premanentni dijalog između controllinga i stručnih službi. To je, na kraju, dovelo do toga da su controlleri danas direktno uvršteni u poslovno područje upravljanja proizvodnim programom. Osim toga, ne mora samo controller da započne nešto, već neko ko je zadužen za proces razvoja. Takva uvrštenost controllera sadrži veliku prednost, pošto on dobro poznaje procese. Takođe, controller nema isključive zadatke nadgledanja kontrole, već treba da snabdeva informacijama i podržava stručne službe. Na kraju krajeva, sve to doprinosi tome, da se controlleri postepeno prihvate.

Weber: Postoje li još neki zadaci controllinga, koje su preuzele stručne službe?

Gänßlen: Redovno se održavaju dogovori oko asortimana proizvoda. Tu je prisutno mišljenje, da prilikom uvođenja novog proizvoda, sari proizvod treba da se povuče. To se sprovodi na osnovu tzv. procesa povlačenja, koji služi tome da se redukuju ne samo gotovi proizvodi, već i komponente. Ovakav postupak je usmeren na redukciju kompleksnosti. Čitav proces se sprovodi i na američkom i na kineskom tržištu. Mi svesno ne dozvoljavamo da ovaj zadatak sprovode controlleri, zato što oni nisu uvek u stanju da sprovedu funkciju kontrole.

Weber: Jedan takav striktan postupak povlačenja proizvoda sigurno ne nailazi svugde na odobravanje…

Gänßlen: Naravno, to ne funkcioniše uvek stoprocentno. Uvek dobro analiziramo proizvod. Drugi primer bi bio reaktiviranje ranije isključenog proizvoda na novom, kineskom tržištu. Kineski kupci preferiraju voluminozni dizajn, ali naše proizvodne linije za evropsko tržište su minimalistične. Dakle, analizirali smo naš proizvodni portfolio i razvili smo proizvode koji odgovaraju potrebama dizajna na kineskom tržištu.

Weber: Kako ste uspeli da vašim stručnim službama prenesete obimno znanje iz controllinga?

Gänßlen: One su shvatile da je controlling važan, da tek sa visokim stopama dobiti, odnosno dovoljnom kontribucionom dobiti, možemo da priuštimo inovacije proizvoda. Osim toga, naši tehničari su školovani u pravcu poslovne ekonomije. Redovno organizujemo interne obuke za sve zasposlene. Njih sprovode naši zaposleni, spoljni referenti, konsultatnske firme i univerziteti. Različiti pogledi su svakako pri tome od koristi.

Malz: Kako je reagovao tim za inovacije na integraciju controllera? Da li je bilo otpora?

Gänßlen: Da, bilo je otpora. Ali, uvek smo imali stav da controller mora da doprinese lancu stvaranja vrednosti, i on to može samo u slučaju, kada su stvari transparentne, odnosno kada precizno prikazuje tok stvaranja vrednosti. Drugi korak bi bio, da u stručne službe unosi pozitivne diskusije i da samim tim, preuzima određene zadatke. Ukoliko postoje poteškoće sa dobavljačima, on tada ispituje, da li je proces optimalno definisan i preuzima zadatke koordinacije. Bilo je slučajeva, da je controller bio uposlen u postupku nabavke nove mašine, kako bi se dostigao određeni nivo poboljšanja. Naravno, sve to enormno povećava značaj i pozicije controllera. Tome doprinosi i činjenica da controlleri jedanput godišnje rade i u proizvodnom odeljenju. Moramda kažem, da smo pri uvođenju controllinga u proces inovacije imali značajnu podršku. Pošlo nam je za rukom, da controlling jednostavno ne „natovarimo“ na postojeće procese, već da ga pretvorimo u proces inovacije.

Weber: Da li aktivno utičete na poziciju controllera?

Gänßlen: Svesni smo da uvek moramo aktivno da radimo na tome, da bi stvari funkcionisale. Svakome treba uspešan rezultat. Naročito vodimo računa o tome, kada je neko nov u procesu. U to se ubrajaju takođe i međuljudski odnosi. Controller ne deluje samo putem svojih instrumenata, već i svojim ponašanjem. On svakako mora da unese i svoj lični osećaj i da ovlada međuljudskom komunikacijom.

Weber: Pretpostavljam da controller mora dobro da poznaje posao, kako bi mogao da sprovodi zadatke inovativnog controllinga…

Gänßlen: Svakako. To je takođe razlog zašto naši controlleri svake godine moraju da provedu jedan dan u proizvodnji. Naš rukovodioc proizvodnog controllinga je prve dve godine radila direktno u proizvodnim pogonima. Prednost toga se sastoji u tome da majstori i rukovodioci odeljenja mogu direktno da komuniciraju sa controllerima, kada nastupe problemi. To ne bi funkcionisalo ukoliko bi oni radili samo u centrali. Kada se analiziraju uzroci problema i zajednički pronađe rešenje, tada istovremeno raste ugled i prihvatljivost controllera.

Pročitajte i ostale tekstove iz oblasti Controllinga.