- Finansijski Snowboard - http://www.mcb.rs/blog -

CONTROLLER KAO ČAROBNJAK MERLIN

Za one koji nisu iz controllinga, uvek se postavlja pitanje “ko je to controller?” Odgovor na to ću početi vicem.

Finalni razgovori za radno mesto u preduzeću u kom direktor treba da odabere jednog od tri kandidata. Prvi kandidat je IT stručnjak. Direktor mu postavlja kratko pitanje koliko je jedan i jedan. On kao iz topa odgovara “dva” i nikako drugačije. Zatim dolazi statističar i na isto pitanje odgovara, “plus minus gore ili dole, ali to je u proseku dva”. Na kraju dolazi controller i direktor mu postavlja isto pitanje. Controller se diže, odlazi do vrata, zaključava ih, produžava do prozora i zatvara ga, navlači zavese i seda pored direktora i poverljivo se naginje ka njemu i kaže: “A koliko vama treba?”.

Naravno, u životu nije uvek tako. Prvi zadatak controllera je da tačno i nedvosmisleno izveštava menadžera. Ali, iz vica proizilazi i druga važna uloga controllera – to je osoba koja je desna ruka menadžeru, obično finansijskom direktoru, ali i ostalim menadžerima. Osoba od koje se očekuje da ukaže u kom pravcu treba da se razvija poslovanje i šta treba preduzeti da bi se to ostvarilo. Controllera zamišljamo kako hoda sa čudnom šiljatom kapicom, sede brade nalik Merlinu, koji nosi pod miškom debelu knjigu (čitaj: izveštaje) a u ruci drži čarobni štapić koji svetluca.

 

MCB blog-Controlling magazin-Čarobnjak Merlin

 

Controller mora da bude stručno potkovan znanjem iz računovodstva, kao i iskustvom u planiranju. To je osnova, kamen temeljac, a onda sledi nadogradnja. Ta osoba mora dobro da poznaje poslovne procese. Od controllera se očekuje da daje analize i potencijalne ideje, a to ne može da radi bez poznavanja procesa. U mladosti, kada sam se bavio controllingom, voleo sam da idem na teren sa prodavcima, da obiđem radnje, vidim police, razgovaram sa kupcima. Kada sam postao finansijski direktor išao sam u proizvodnju da vidim kako je organizovana, od čega se prave proizvodi, gde se lageruju (išao sam i na popise, a i na zajedničku večeru posle toga). Na taj način se stiče bolja slika i razumevaju se brojke koje dolaze iz računovodstva, a “suvoparne cifre” se pretvaraju u živu sliku. Ova slika je controlleru bitna, kako bi mogao da je prenese menadžmentu. Tako dolazimo do sledeće važne karakteristike, a to je komunikativnost, ili da kažemo modernim jezikom – psihologika. To znači sposobnost razgovora i razumevanja kolega i njihovih potreba, kao i tumačenje brojki na slikovit način i izvlačenje suštinskih zaključaka. Na primer, ako postoji velika razlika između planskih i stvarnih troškova proizvodnje, controller treba da uradi analizu varijansi: šta radi nabavka, a šta proizvodnja, koliki je škart, da li su skočile cene na tržištu više nego što je očekivano… Controller mora da bude sposoban i da postane partner menadžerima u analizi poslovanja i mogućih izazova. Naravno, odluku donosi menadžer, koji je za to i plaćen, ali controller je taj koji daje precizniju sliku na osnovu pomenutih cifara.

Controller mora da bude tvrdoglav i da brani svoje stavove, ali samo argumentovano. Ako controller “popusti”, lako se može desiti da “mast ode u propast”. U Srbiji controller većinu ljudi asocira na reč “kontrola”. Obično se misli na “gestapovsku kontrolu”, gde se za svaki uočeni prekršaj strogo kažnjava. To je jedna od zabluda, jer uloga controllinga nije policijska već pre svega analitička i savetodavna, koja ukazuje na moguće pravce poboljšanja. Kada sam bio controller, moje kolege iz marketinga su me zvale Drakula jer sam ih “cedio” za svaki trošak. To je epska relacija između marketinga (“trošadžije”) i finansija (“stipse”).

Kakav tim treba da bude u controllingu? Menadžer controllinga mora da ima i odgovarajuća kadrovska znanja, što bi moderno rekli LJR (ljudski resursi). U controlling, kao i u većini drugih oblasti, ključan je timski rad. Tim sakuplja, slaže i priprema prezentaciju podataka, a zatim i njihovu analizu.

 

 

Timski rad

Važno je uklopiti tim koji je multidisciplinaran, što znači da treba da ima i specijaliste za pojedine oblasti (izveštavanje i računovodstvo, proizvodnja, prodaja…). U zavisnosti od toga, profilisaće se i način rukovođenja timom. Veličina tima zavisi od obima posla, ali i od organizacije poslovanja. Tim može da bude organizovan kao centralizovan ili decentralizovan. U slučaju većih kompanija, u okviru controllinga mogu da se organizuju samostalni sektori: izveštavanje, prodaja, prozvodnja… U složenim sistemima, sektor planiranja može da bude i potpuno samostalan. Tek sada pomenuh planiranje, ali podrazumeva se da controller mora da ima i znanje za pripremu budžeta, a ono se stiče s vremenom, i naravno, razumevanjem poslovanja.

Kada treba da formiramo tim najbolje je da se ljudi biraju u početku, jer se onda selektuju tako da se uklope na najbolji mogući način. Šta to znači? Ponekad kandidat koji ima odlične individualne karakteristike ne bude primljen, jer drugi više odgovara timu i profilu već postojećih ljudi. U controllingu su uglavnom mlađi ljudi, fakultetski obrazovani, koji vole brojke i vole da prave tabele, jer je način rada i obim posla takav da zahteva mnogo vremena rada u Excelu. Tek sada pominjem čuveni Excel, jer je on osnovni alat u controllingu i podrazumeva da se dobro barata njime. Tu je i veza sa IT. Controller mora da bude u simbiozi sa IT-om, jer im on olakšava posao. Njihov suživot je od ključnog značaja za dobro funkcionisanje svih procesa. Zato IT-ju uvek treba odneti čokoladu, ali im i “sesti za vrat” da urade ono što ste se dogovorili. Iz mog iskustva, IT uvek hoće da pomogne, samo im je potrebna detaljna informacija o problemu. A pomaže i čokolada i  pivo.

Imajući u vidu da je posao ljudi u controllingu statičan (bez terena, fensi promocija…) važno je da controlleri budu motivisani i da slede svog menadžera na putu kroz Scilu i Haribdu podataka. Menadžer controllinga ostvaruje to “lead by example”, odnosno ličnim primerom. To znači biti sa ljudima u neposrednoj i otvorenoj komunikaciji, sa mnogo uvažavanja, ali i sa jasnim smernicama kako da se dođe do ostvarenja zadataka. To podrazumeva i sedenje do kasno u noć sa kolegama. Davati im projekte koji krepe dušu i telo, npr. uvođenje novog proizvoda, kupovina nove kompanije i slično. To je onda praznik za controllere koji vole izazove. Controllere treba slati i na treninge, jer im to govori da šef i kompanija računaju na njih. Za najperspektivnije treba napravati plan razvoja, kao što je unapređenje u menadžera controllinga, CFO… Tek na kraju pominjem platu, jer se prema mom mišljenju to podrazumeva. Ljudi u cotrollingu moraju da budu adekvatno plaćeni za svoj trud, koji je često van radnog vremena i vikendom.

Dobar menadžer controllinga mora da bude strateg i psiholog, kako bi složio sve kako treba i još mora da izveštava nadređenom, obično finansijskom direktoru ili generalnom. Ja sam lično veoma zadovoljan mojim menadžerom controllinga i imamo odličnu saradnju. Važno je da razume poslovanje i na osnovu toga predlaže mere i projekte koji unapređuju i olakšavaju naš poslovni život.

Neko bi možda pomislio da su controlleri supermeni sa natprirodnim moćima. Ja kažem da su to naše kolege koje vole svoj posao. Odlično barataju ciframa, slažući ih u Excel izveštaje, trudeći se da budu razumljivi za obične menadžere. Pomažu drugima da sagledaju stanje i pravac kojim idemo. Oni su kao naše “oči i uši”. Ljudi u controllingu su umetnici brojki.

Ostalo mi je da pomenem balans između posla i privatnog života controllera. Ali šta to beše?

 

Autor teksta je Zoran Daljević, direktor centralnih finansija za Srbiju i Makedoniju, Atlantic grupa.
Tekst je preuzet iz Controlling magazina 02.