CONTROLLER KAO BIZNIS PARTNER

Današnja situacija je takva da controller od “običnog” računovođe, polako ali sigurno, dolazi do pravog biznis partnera koji počinje da ima iste ciljeve kao i menadžer. Sa takvim razvojem događaja dolazi i do razvoja odgovornosti, koja više ne leži samo na menadžeru. Stoga je tema ovog 48. sastanka, održanog u petak 25.10.2019. godine, upravo bila „Controller kao biznis partner“.

Sastanak je otvoren od strane Bojna Šćepanovića, direktora Menadžment Centra Beograd i osnivača CFO & Controlling kluba, već dobro poznatom metodom networking-a, koja je omogućila učesnicima da se bolje upoznaju i nastave dalji tok sastanka u pozitivnoj atmosferi.

Pet sjajnih panelista govorilo je na temu “Controllera kao biznis partnera” i odnosa controllera i menadžera:

• Vesna Lečić, Head of Controlling, MK GROUP
• Aleksandra Paunić, Head od Controlling, WIENER STÄDTISCHE OSIGURANJE
• Nataša Marković, šef plana i analize, PLANTAŽE
• Željko Vidojević, direktor plana i analize, BANCA INTESA
• Goran Kukić, Head od Controlling and Risk, THYSSENKRUPP MATERIALS

Moderator panela bio je Bojan Šćepanović.

Shodno tome što su panelisti došli iz različitih sektora privrede, učesnici su imali priliku da sagledaju sve aspekte razvoja controllera kao biznis partnera koji se implementiraju kroz različite uloge ovih kompanija u privredi. Velika pažnja na ovom sastanku posvećena je razvoju funkcije controllinga iz koje smo izvukli sledeće :

• Trenutni fokus je na razvoju funcionalnog controllinga (THYSSENKRUPP MATERIALS),
• Teži se odvajanju sektora controllinga od sektora finansija (WIENER STÄDTISCHE OSIGURANJE), što controllingu daje veći autoritet i manevarski prostor u sprovođenju uloge čuvara vrednosti kompanije

Nakon konstruktivne tročasovne diskusije među panelstima, došlo se do određenih konstatacija:

•  Da bi komunikacija controllera prema menadžerima bila efikasna,i precizna, controlleri pored visokog tehničkog znanja moraju posedovati i određene veštine prilagođene komunikacije (soft skills) koje im omogućavaju jasno prezentovanje stavova i sugestija menadžerima.
• Ključ dobre komunikacije,kako sa menadžerima tako i sa ostalim kolegama, jeste uspostavljanje obostranog poverenja koje da bi s izgradilo iziskuje dosta vremena, rada i dobre volje.
• Krucijalna stvar za svaku kompaniju jeste da svi zaposleni razumeju ciljeve, misiju i viziju preduzeća i da njima zajednički streme.
• Najveći deo radnog vremena controlleri posvećuju prikupljanju podataka (data mining) i samom sastavljanju izveštaja, te je cilj je da se u budućnosti kroz automatizaciju procesa izrade izveštaja, korišćenjem različitih BI alata (SAP, PowerBI…), dođe do situacije da najviše vremena controlleri posvete analizi izveštaja i pisanju preporuka koje bi, u velikoj meri, olakšali posao odlučivanja menadžera.
• Težnju treba usmeriti ka standardizaciji procesa izrade uputstva ,koji bi se primenjivao na nivou cele kompanije
• Finalizovanje izveštaja sprovodi se u periodu od 5. do 15. dana u mesecu, odnosno u prvih 10 radnih dana
• Uglavom, kada se jednom napravi budžet, ne prave se rebalance-i što nije slučaj i sa forecast-ima koji se prave sve češće . Naime, forcast-i se prave  na meseca dana, dva meseca, a kada se dođe do četvrtog kvartala, prave se čak i na dnevnom nivou.

Kao glavne kompetencije controllera panelisti su izdvojili:

1. Analitičnost
2. Hrabar integritet
3. Pouzdanost
4. Pronicljivost
5. Objektivnost

“Od pojave controllinga u Srbiji pa do danas, došlo je do značajnog napretka u odnosu controllera i menadžera” Ovom konstatacijom završila se panel diskusija 48. sastanka Kluba CFO & Controlling  koji će nastaviti da se sastaje i radi na održavanju progresa u istom smeru kako bi doveo nivo controllinga u Srbiji na zavidni nivo.