- Finansijski Snowboard - http://www.mcb.rs/blog -

“ZERO BASED BUDGETING – ZABLUDE I ISTINE”, PETAR ĆURČIĆ, FINANSIJSKI ANALITIČAR, MICROSOFT

Zero Based Budgeting – zablude i istine

 

Petar Ćurčić, Finansijski analitičar, Microsoft

Petar Ćurčić, Finansijski analitičar, Microsoft

 

Novembar je. Sektor plana i analize je pod pritiskom menadžmenta zbog izrade budžeta za narednu godinu. Koje podatke iskoristiti da bi se predvidela prodaja, prihodi i troškovi u narednoj godini? Da li iskoristiti procenu izvedenu iz tekućih rezultata? Da li koristiti prošlogodišnju projektovanu godišnju prodaju uvećanu za 15%? Da li ignorisati sve prethodne budžete i novi budžet formirati na nultoj osnovi – Zero Based Budgeting (ZBB).

Mnoge kompanije često zaziru od metoda budžetiranja na nultoj osnovi (ZBB) jer ga se plaše, ili veruju da to zaista znači “budžetiranje od nule”. U praksi, ZBB predstavlja strukturiran proces koji pomaže menadžerima u sistemu upravljanja troškovima i od njih zahteva da opravdaju svaku stavku troškova u budžetu. Ovaj pristup budžetiranju zasniva se na pretpostavci da ne postoje troškovi koje treba uključiti u planove za naredni obračunski period, pošto su ti troškovi prisutni kao elementi prošlih ili tekućeg perioda. Sve što treba da bude uključeno u budžet mora ponovo da se razmatra i opravda.

Striktna kontrola i praćenje prodajnih, opštih i administrativnih troškova (SGA) u mnogim kompanijama jedan je od najvažnijih procesa. Menadžeri su pod konstantnim pritiskom da obezbede profitabilno poslovanje kompanije, uz što je moguće manje troškove, bilo da se radi o tradicionalnim načinima uštede, outsourcingom pojedinih aktivnosti, ili potezima koji dovode do jednokratnih smanjenja troškova. U takvim okolnostima, menadžeri nemaju mogućnost izbora, bez obzira na to da li je i koliko smanjenje troškova razumno i održivo. Kao realna alternativa u procesu upravljanja troškovima javlja se proces budžetiranja na nultoj osnovi.

Budžetiranje na nultoj osnovi je proces koji se permanentno ponavlja i primenjuje u kompanijama u cilju rigorozne kontrole troškova u okviru godišnjeg budžeta, upravljanja finansijskim poslovanjem na mesečnom nivou i uspostavljanja kulture kontrole troškova kod svih zaposlenih. Svaka funkcija sagledava se iznova, a svi troškovi moraju da budu odobreni od višeg nivoa menadžmenta, rangirani i tek na kraju povećani. Boljom komunikacijom menadžera na različitim nivoima postiže se jasniji uvid u trošenje resursa kompanije. Ovakav sistem budžetiranja je veoma detaljan, strukturiran i interaktivan proces, u cilju usaglašavanja potreba i mogućnosti različitih sektora unutar kompanije. Kada se pravilno implementira i sprovodi, budžetiranje na nultoj osnovi može da utiče na smanjenje operativnih troškova za 10 do 20% u periodu kraćem od šest meseci.

Prilikom razmatranja ideje o primeni procesa budžetiranja na nultoj osnovi, menadžeri se često rukovode različitim zabludama:

• da taj proces u osnovi znači formiranje budžeta od nule
• da predstavlja veliko smanjenje troškova
• da je potrebno dosta vremena za implementaciju
• da je fokusiran uglavnom na prodajne, opšte i administrativne troškove
• da takav sistem budžetiranja nije namenjen kompanijama koje su razvojno orjentisane.

Metoda budžetiranja na nultoj osnovi uspešno se koristi u razvojno orjentisanim kompanijama i daje zavidne rezultate u preusmeravanju i eliminaciji neproduktivnih troškova u produktivnije resurse koji pokreću rast. Ovaj sistem ne samo da je primenjiv u kontroli prodajnih, opštih i administrativnih troškova, već i kod svih drugih vrsta troškova, kao što su: kapitalni izdaci, operativni troškovi, troškovi marketinga, troškovi distribucije ili troškovi nabavne vrednosti prodate robe. Međutim, prilikom korišćenja ovog metoda u pojedinim oblastima potrebno je da se urade određene korekcije ili usaglašavanja. Konkretno, kada su u pitanju varijabilni troškovi, iznos budžeta u mesečnim izveštajima mora da bude korigovan i usklađen.

Za inicijalnu implementaciju budžeta na nultoj osnovi, kojom bi trebalo da se bavi koordinacioni tim, potrebno je četiri do šest meseci, u zavisnosti od veličine kompanije i broja profitnih/troškovnih centara. Tokom tog procesa, koordinacioni tim razvija sistem za detaljan uvid u sve vrste troškova i uspostavlja budžetske ciljeve za sledeći obračunski period. Takođe, potrebno je da se utvrdi da li su određeni unutarkompanijski procesi, koji se tiču izveštavanja, planiranja i upravljanja troškovima, u skladu sa metodom budžetiranja na nultoj osnovi. Za uspešnu implementaciju ovog metoda neophodna je konstantna koordinacija sa IT sektorom, sektorom finansija i menadžerima profitnih/troškovnih centara.

Na osnovu svega gore navedenog, nameće se zaključak da je metoda budžetiranja na nultoj osnovi mnogo kompleksniji proces nego obično budžetiranje od nule i da su krajnji rezultati značajne i održive uštede. Takav proces formiranja budžeta izgrađuje kulturu upravljanja troškovima i odgovornost na svim nivoima kompanije.

 

Autor teksta je Petar Ćurčić, Finansijski analitičar, Microsoft

Tekst je preuzet iz Controlling magazina 04.